Stanje digitalne spremnosti država članica Europske unije se od 2014. godine redovito ocjenjuje Indeksom gospodarske i društvene digitalizacije (DESI – Digital Economy and Society Index) kojeg izrađuje i objavljuje Europska komisija. Struktura izvješća fokusirana je na analizu četiri glavna područja politike: ljudski kapital, povezivost, integracija digitalne tehnologije i digitalne javne usluge. Samo izvješće pritom obuhvaća i profile država članica EU koji sadrže rezultate pojedinih država u promatranim područjima, ocjenu nacionalnih digitalnih politika i pregled digitalnih ulaganja i reformi u planovima za oporavak i otpornost. Glavni izvori pokazatelja analiziranih u izvješću su podaci dobiveni od Eurostata te od samih država članica EU.

Rezultati DESI 2022.

Prema rezultatima objavljenim u sklopu ovogodišnjeg izvješća najnaprednija digitalna gospodarstva u EU-u imaju: Finska, Danska, Nizozemska i Švedska, dok Rumunjska, Bugarska i Grčka ostvaruju najslabije rezultate. U odnosu na prethodne godine, iste su države i dalje na vrhu ljestvice, ali je uočena tendencija grupiranja većeg broja država članica oko prosjeka EU-a. Ono što i nije toliko iznenađujuće, pandemija bolesti COVID-19 je u promatranom razdoblju poticala ubrzanu upotrebu digitalnih tehnologija i rješenja, no vidljivo je da su i dalje prisutne poteškoće u uklanjanju nedostataka u digitalnim vještinama, digitalnoj transformaciji MSP-ova i uvođenju naprednih 5G mreža.

U području ljudskog kapitala istraživanje je pokazalo da samo 54 % ljudi ima barem osnovne digitalne vještine iz čega je razvidno da se nisu ostvarila očekivanja o povećanju digitalne pismenosti tijekom pandemije kao posljedica povećane upotrebe digitalnih alata. Drugim riječima, pokazalo se da za stjecanje odgovarajućih vještina i dobro iskorištavanje digitalnih alata nije dovoljno samo imati pristup internetu.

Kada je riječ o povezivosti, rezultati pokazuju da, iako EU ima potpunu pokrivenost osnovnom širokopojasnom infrastrukturom, 70 % kućanstava trenutno se može koristiti fiksnim mrežama vrlo velikog kapaciteta (VHCN) koje mogu ponuditi gigabitne brzine, a 50 % ih je pokriveno i svjetlovodnim mrežama (FTTP). U okviru programa Put u digitalno desetljeće postavljen je cilj da do 2030. svi krajnji korisnici na fiksnoj lokaciji budu obuhvaćeni gigabitnom mrežom, a sva naseljena područja bežičnom mrežom sljedeće generacije velike brzine, s najmanje jednakom učinkovitošću kao 5G.

U sferi integracije digitalnih tehnologija najnoviji podaci pokazuju da je 2021. godine samo 55 % MSP-ova imalo barem osnovnu razinu u uvođenju digitalnih tehnologija, dok cilj digitalnog desetljeća predviđa da taj udio iznosi najmanje 90 % do 2030. godine. Put u digitalno desetljeće također predviđa da bi najmanje 75 % poduzeća trebalo do 2030. uvesti tehnologije umjetne inteligencije, sustave smještene u virtualnom oblaku te baze velikih podataka.

U području digitalnih javnih usluga DESI daje ocjenu o tome je li moguće svaki korak ključnih usluga ostvariti u potpunosti putem interneta te u kojoj su mjeri one dostupne u inozemstvu. Konkretno, u digitalnim javnim uslugama za građane ovogodišnji rezultat iznosi 75 od 100, dok je za poduzeća malo viši te iznosi 82 od 100. Najbolje rezultate u području digitalnih javnih usluga postigle su Estonija, Danska, Finska i Malta, dok Rumunjska i Grčka stoje najlošije.

Rezultati RH 2022.

Rezultati DESI 2022. izvješća pokazuju da se Hrvatska nalazi na 21. mjestu od ukupno 27 država članica Europske unije, pri čemu je doživjela blagi pad u odnosu na prethodnu godinu kada se nalazila na 19. mjestu. Kao pozitivni pomaci mogu se izdvojiti dobri rezultati u digitalnim vještinama te stanje na razini države po pitanju otvorenih podataka. Također, ulaganja poduzeća u osposobljavanje u području IKT-a i broj osoba s diplomom iz područja IKT-a u Hrvatskoj veći su od referentne vrijednosti EU-a. No, usprkos tome i dalje postoji manjak stručnjaka za IKT čiji je udio u radnoj snazi u Hrvatskoj manji od prosjeka Unije. To posljedično negativno utječe na integraciju digitalnih tehnologija u poduzeća koja ne mogu u potpunosti iskoristiti potencijal digitalne transformacije. Rezultati istraživanja također pokazuju da Hrvatska i dalje ima slabe rezultate kad je riječ o penetraciji usluga brzine 100 Mbps, mrežama vrlo velikog kapaciteta, pokrivenosti 5G mrežom i indeksu cijena širokopojasnog pristupa. Također, unatoč dobrim rezultatima po pitanju otvorenih podataka, Hrvatska ne stoji dobro što se tiče digitalnih javnih usluga kod kojih su, prvenstveno, primjetni problemi s malim brojem korisnika, rijetkom primjenom unaprijed ispunjenih obrazaca i ograničenim pružanjem javnih usluga građanima i poduzećima.

Pogled u budućnost

Mehanizam za oporavak i otpornost, s oko 127 milijardi eura namijenjenih reformama i ulaganjima u području digitalizacije, pruža EU značajnu priliku za ubrzanje digitalne transformacije. Države članice u prosjeku su 26 % svojih sredstava dodijeljenih u okviru Mehanizma za oporavak i otpornost namijenile digitalnoj transformaciji, što je iznad obveznog praga od 20 %. 

U hrvatskom Planu oporavka i otpornosti, 20,4 % ukupno dodijeljenih sredstava usmjereno je u digitalnu transformaciju hrvatskog društva i gospodarstva kroz sljedeće mjere:

• povećanje učinkovitosti i transparentnosti tijela javnog sektora;
• uspostavljanje upravljačkih i koordinacijskih struktura za planiranje i provedbu digitalne transformacije društva i javne uprave; 
• pružanje alata i tehnologija tijelima javne uprave koji su potrebni za razvoj učinkovitijih i kvalitetnijih usluga prema potrebama korisnika.

Mjere za digitalnu transformaciju hrvatskog gospodarstva i društva u sljedećih 10 godina uređene su Nacionalnom razvojnom strategijom za razdoblje do 2030., a do kraja 2022. godine također se očekuje predstavljanje sveobuhvatnije i konkretnije Strategije digitalne Hrvatske za razdoblje do 2030. godine.

Treću godinu zaredom proveli smo istraživanje koje mjeri stanje digitalne transformacije hrvatskog gospodarstva. Hrvatski Digitalni Indeks (HDI) analizira spremnost hrvatskog gospodarstva na izazove koje donosi iznimno brz rast i razvoj novih digitalnih tehnologija koje u znatnoj mjeri mijenjaju tradicionalni način i organizaciju poslovanja. Istraživanje za cilj ima analizirati digitalnu spremnost poduzeća iz različitih gospodarskih sektora te na temelju dobivenih rezultata izraditi prijedloge preporuka i smjernica za unapređenje digitalnih kapaciteta hrvatskih poduzeća, ali i cjelokupnog gospodarstva.

Digitalna transformacija u Hrvatskoj 2021.

U ovogodišnjem istraživanju podaci su prikupljeni od 273 hrvatska poduzeća, od toga 56 velikih i 217 srednjih. Subjekti su, u skladu s nacionalnom klasifikacijom djelatnosti (NKD), grupirani u pet velikih skupina djelatnosti te podijeljeni u šest geografskih regija.

U svijetu gdje je fokus na “digitalnom” nikad veći, a razvoj novih digitalnih tehnologija nikad brži, ovakav oblik istraživanja predstavlja temelj za donošenje nužnih odluka u pogledu pristupa digitalnim strategijama te njihovoj implementaciji. Odgovori ispitanika pri tom su grupirani u pet ključnih područja:

Pozicija Hrvatske na europskim ljestvicama digitalne konkurentnosti

Od kad je Europska komisija sustavno počela pratiti digitalni napredak država članica kroz Indeks digitalnog gospodarstva i društva (DESI), Hrvatska nikad nije ostvarila iznadprosječan rezultat pa tako ni prošla godina nije bila izuzetak. Prema DESI indeksu za 2021. godinu, Hrvatska se nalazi na 19. mjestu od ukupno 27 država članica Europske unije te je ostvarila pomak za jedno mjesto u odnosu na prethodnu godinu.

Najbolji rezultat Hrvatska je ostvarila u segmentu Integracija digitalne tehnologije gdje je zauzela 13. mjesto, no vidljivo je da postoji prostor za napredak u ostalim kategorijama, prvenstveno u kategoriji Digitalne javne usluge gdje Hrvatska najviše zaostaje za ostalim članicama i zauzima tek 24. mjesto. Hrvatski digitalni indeks, koji duboko analizira digitalnu spremnost aktera na hrvatskom tržištu, daje jasniji uvid u uzroke takvog stanja te u konačnici pruža preporuke i smjernice za fokusirano i efikasno poboljšanje digitalnih kapaciteta.

Digitalna transformacija u Hrvatskoj 2021. – sažetak najvažnijih rezultata

Ovogodišnje istraživanje očekivano je pokazalo određene napretke u shvaćanjima i stavovima u odnosu na prethodne godine, no iz rezultata je vidljivo da je potrebno dodatno osvijestiti važnost digitalne transformacije te povećati napore, sredstva i vrijeme uložene u njenu provedbu.

Hrvatski gospodarstvenici imaju sve bolje razumijevanje sveobuhvatnosti pojma digitalne transformacije na koji više ne gledaju isključivo kao na digitalizaciju postojećeg poslovnog modela i/ili analognih procesa, odnosno postepeno postaju sve više svjesni da uspješna i kvalitetna digitalna transformacija obuhvaća i mnoge druge aktivnosti kao što su integracija i optimizacija IT sustava, jačanje digitalnih kapaciteta zaposlenika kroz treninge i edukacije te razvijanje novih digitalnih poslovnih modela.

Stanje digitalizacije hrvatskog gospodarstva je u 2021. godini ocijenjeno s prosječnom ocjenom 2,59 te je vidljiv blagi porast u odnosu na 2020. godinu kad je prosječna ocjena iznosila 2,52. Usprkos pozitivnom trendu, ukupna ocjena i dalje nije na zadovoljavajućoj razini, a tempo rasta je vrlo spor te je jasno da postoji značajan prostor za napredak u sljedećim godinama. Što se tiče ocjene stanja digitaliziranosti administracije javne uprave u Hrvatskoj, ispitanici su ponudu e-usluga za građane i pravne subjekte ocijenili s prosječnom ocjenom 2,78. Vidljiv je blagi porast u odnosu na 2020. godinu kad je prosječna ocjena iznosila 2,73, no kao i kod ocjene stanja digitalizacije gospodarstva, radi se o vrlo maloj promjeni pri čemu ne bi bilo poželjno da u narednim godinama potencijalno dođe do stagnacije na ovom području.

Za većinu poduzeća digitalna transformacija se nalazi u top 10 tema po važnosti, ali za samo 3,7 % ispitanika ona predstavlja glavni prioritet. Važno je naglasiti razliku u odgovorima s obzirom na veličinu poduzeća – digitalna transformacija je najvažnija ili u top 3 najvažnije teme kod 44,6 % velikih poduzeća, za razliku od 32,7 % srednjih poduzeća. Ovakva segmentacija govori da velika poduzeća ipak više promišljaju o transformaciji u odnosu na srednja poduzeća te istu više prioritiziraju u svojim planovima.

Istraživanje je pokazalo da su najveće prepreke hrvatskih poduzeća u provedbi procesa digitalne transformacije nedostatak vremena za njeno provođenje, prevelik fokus na postojeće prioritete poslovanja te financijski razlozi (troškovi). Ukoliko se odluče na njenu provedbu, najveći udio ispitanika (60,8 %) smatra da će digitalna transformacija u njihovim poduzećima najveći utjecaj imati na zaposlenike dok je na drugom mjestu istaknut očekivani utjecaj na sam poslovni model poduzeća (39,6 %).

Iako se digitalna transformacija smatra značajnom prilikom za napredak poslovanja, još uvijek samo manji broj poduzeća u Hrvatskoj ima razvijenu strategiju digitalne transformacije. Pri tome je ipak primjetan trend rasta onih koji imaju razvijenu strategiju na 24,2 % u 2021. godini  u odnosu na 2020. (17,7 %) te 2019. godinu kad je samo 15,3 % poduzeća imalo definiran strukturirani put ka digitalizaciji. Istraživanje je pokazalo kako čak 70,3 % ispitanih poduzeća smatra da njihovi zaposlenici tek djelomično imaju potrebne kvalifikacije za provedbu digitalne transformacije, pa stoga povećanju svojih digitalnih kapaciteta nastoje doprinijeti kroz pojačane edukacije zaposlenika o digitalnim temama te kroz korištenje usluga vanjskih konzultanata.

Kao ključne rezultate koje su ostvarili provedbom digitalne transformacije ispitanici su izdvojili digitalizaciju poslovnih procesa, efikasnost odnosno niže troškove postignute kroz optimizaciju poslovnih procesa te korištenje novih tehnologija i trendova tržišta.

Zaključci digitalne transformacije u Hrvatskoj 2021.

Rezultati istraživanja pokazuju da hrvatski gospodarstvenici sve bolje razumiju pojam digitalne transformacije odnosno shvaćaju da ona predstavlja jedan opsežan proces kojem je potrebno strateški pristupiti. Ovaj pozitivan pomak je potencijalno pridonio i osrednjim ocjenama stanja digitalizacije hrvatskog gospodarstva i javne uprave s obzirom da s porastom razumijevanja dolazi i do rasta očekivanja, a ubrzani razvoj i prihvaćanje tehnologije od strane inozemnih konkurenata može samo negativno utjecati na sveukupni dojam ukoliko u Hrvatskoj dođe do stagnacije na ovom području. Pritom postoje velika očekivanja od javne uprave da postavi temelje procesu digitalizacije odnosno donese konkretne mjere kojima će osigurati kvalitetnu digitalnu budućnost u Hrvatskoj.

Na razini države je stoga potrebno postaviti temelje hrvatske digitalne budućnosti koji će imati pozitivan i poticajan utjecaj na poslovanje poduzeća te također građanima omogućiti jednostavniju i efikasniju komunikaciju s državom. U nastavku se nalaze neke od ključnih političkih i društvenih mjera koje je potrebno poduzeti u što skorijem roku.

Na temelju provedenog istraživanja odnosno iznesenih iskustava, stavova i očekivanja velikih i srednjih poduzeća u Hrvatskoj, u nastavku se navode mjere koje poduzeća mogu poduzeti kako bi poboljšala svoju digitalnu konkurentnost i time znatno unaprijedila svoje cjelokupno poslovanje.

Studija je besplatno dostupna na Apsolon web stranici te stranici Hrvatskog digitalnog indeksa. Apsolon je, također, napravio i https://digitalni-indeks.hr/ za mjerenje digitalne spremnosti pomoću kojega sva zainteresirana poduzeća mogu besplatno izmjeriti svoju digitalnu spremnost. Popunjavanjem upitnika jednim klikom dolazite do kompletnog izvještaja za vaše poduzeće s preporukama i smjernicama za poboljšanje digitalne spremnosti. Za one koji žele više od toga, stručnjaci Apsolona stoje na raspolaganju za razradu modela digitalne transformacije po mjeri svake organizacije.

Ministarstvo gospodarstva i održivog razvoja uputilo je na savjetovanje Nacrt prijedloga zakona o izmjenama i dopunama zakona o javnoj nabavi (ZJN), s ciljem efikasnije i ekonomičnije provedbe postupaka javne nabave i poboljšanja pravne zaštite. Najviše prašine digao je prijedlog povećanja naknade u žalbenom postupku, a hoće li najavljene izmjene polučiti rezultate svakako treba sagledati u kontekstu javne nabave u praksi.

Što nam donose promjene?

Sadašnjim zakonskim odredbama moguće je podnijeti žalbu u papirnatom obliku, a tako izjavljenoj žalbi treba duži vremenski rok za slanje i zaprimanje od strane Državne komisije za kontrolu postupaka javne nabave (DKOM), stoga veliki iskorak naprijed predstavlja uvođenje obaveznog podnošenja žalbe u elektroničkom obliku.

Ovom izmjenom ubrzala bi se i provedba postupaka javne nabave za 5 dana budući da bi se rok mirovanja na odluku o odabiru u kojem naručitelj ne smije sklopiti ugovor s odabranim ponuditeljem skratio s dosadašnjih 15 na 10 dana.

Izmjenom Zakona predviđeno je da DKOM može odbaciti žalbu koja ne sadrži bitne elemente i to bez upotpunjavanja žalbe, što će ukloniti manjkavost sadašnjeg zakona koji omogućava žaliteljima odugovlačenje procesa javne nabave. Koliko su dosadašnje neutemeljene žalbe usporavale proces javne nabave svjedoči i slučaj iz Izvješća o radu DKOM-a za 2020. godinu u kojem je navedeno kako je izjavljeno 18 neurednih žalbi od strane istog žalitelja, bez da je pritom naveo ili opisao nepravilnost na koju se žali.

Kada je riječ o izjavljenoj žalbi na dokumentaciju o nabavi, po trenutno važećem zakonu, naručitelj mora odmah zaustaviti postupak javne nabave. Po prijedlogu izmjene je pak omogućeno naručiteljima da nastave postupak nabave ukoliko žalba nije dopuštena ili je očito nepravodobna, sve do faze donošenja odluke o odabiru ili poništenju, čime bi se značajno ubrzao proces.

Isplati li se žaliti na postupak javne nabave?

Nisu sve izmjene dočekane kao dobrodošle i tome u prilog govori polemika u stručnoj javnosti koja se događa ponajviše zbog načina određivanja visine naknade za pokretanje žalbenog postupka.

U sadašnjem zakonu, u naknadama za žalbu na dokumentaciju o nabavi, postoji samo jedna naknada i iznosi 5.000 kuna, dok kod ostalih faza nabave (otvaranje ponuda, odluku o odabiru i dr.) naknada ovisi o procijenjenoj vrijednosti predmeta nabave. U prijedlogu izmjene zakona više ne postoji jedinstvena naknada za žalbu na dokumentaciju o nabavi.

Sukladno prijedlogu izmjene zakona žalitelj je obvezan platiti naknadu za pokretanje žalbenog postupka u iznosu od: 

Što možemo očekivati u praksi?

Zamislite scenarij u kojem želite uložiti žalbu na odluku o odabiru za nabavu procijenjene vrijednosti iznad 100.000.000 kuna. Vodeći se “starim” Zakonom o javnoj nabavi, pripremiti ćete 100.000 kuna za žalbenu naknadu nesvjesni da prema prijedlogu novog zakona ova naknada sada iznosi 500.000 kuna, što je povećanje za 500%. U tom trenutku vjerojatno ćete odustati od podnošenje žalbe. 

Kada je riječ o žalbi na dokumentaciju o nabavi tada su te razlike još i dramatičnije, pa ćete primjerice na nabavu iste procijenjene vrijednosti, po novom prijedlogu zakona platiti istih tih 500.000 kuna umjesto dosadašnjih 5.000 kuna.

Sukladno informacijama u Izvješću o radu DKOM-a za 2020. godinu, trećina svih žalbi odnosi se upravo na dokumentaciju o nabavi, od kojih je visokih 40% žalbi usvojeno! To znači da je veliki broj nepravilnosti u javnoj nabavi spriječen na vrijeme, a koliko je realno da će se takav trend nastaviti s novim prijedlogom naknada, procijenite sami.

Pored ponuditelja koji će biti obeshrabreni prozivati nepravilnosti u dokumentacijama, očekujemo i efekt na naručitelje koji će biti itekako motivirani na izradu dokumentacija s bazičnim kriterijima ekonomski najpovoljnije ponude, a sve kako bi izbjegli žalbe i posljedično plaćanje opterećujućih žalbenih naknada ukoliko naprave grešku. Strah od žalbi bi mogao natjerati naručitelje da idu linijom manjeg otpora i samo zadovoljavaju zakonsku formu bez puno inventivnosti, čime će izostati izrada specifičnih i kompleksnih kriterija za odabir ponuda koji omogućuju stvarno natjecanje ponuditelja koji njeguju i kvalitetu pored cijene. 

Dodajmo tome i činjenicu da je u žalbenom roku moguće zaprimiti i više žalbi na isti postupak javne nabave, te ukoliko DKOM prihvati sve te žalbe, naručitelj će morati platiti visoke naknade za svaku od njih, a gdje su još i troškovi odvjetnika. Kada ovo stavimo u kontekst malih naručitelja koji nemaju educirane stručnjake ovakvo visoke naknade značit će velike probleme za njihovu egzistenciju.

Stručnost osoba koje vode postupke javnih nabava nikad nije bila važnija nego sada!

S pravom se postavlja pitanje hoće li ovakvo povećanje žalbenih naknada ubrzati postupke javne nabave, ali na uštrb smanjenja kvalitete dokumentacije o nabavi i u konačnici odabira manje kvalitetnih izvršitelja ugovora.

Podnošenje žalbi nije i ne smije biti svrha da bi se opstruirao postupak javne nabave već osiguranje provođenja  postupaka koji poštuju načela tržišnih natjecanja kako bi svi imali jednak tretman odnosno da bi se spriječila diskriminacija kako domaćih tako i stranih ponuditelja, tražili razmjerni i objektivni dokazi sposobnosti te poštovala transparentnost postupaka.

Kako je još uvijek riječ o prijedlogu nacrta izmjene zakona, valja pričekati konačnu verziju zakona i eventualna usvajanja komentara stručnjaka i javnosti, ali gledajući buduću perspektivu, jedno je sigurno; nikada do sada nije bilo važnije imati iskusne i snalažljive stručnjake za provedbu postupaka nabava koji će vam osigurati efikasnost postupka i ostvarenje ciljeva nabave, bilo da ste na strani naručitelja ili ponuditelja, a bez vrtoglavih žalbenih naknada.

Bill Gates pročita 50 knjiga godišnje, Warren Buffett 80% svog dana provede čitajući dok je Elon Musk kao dijete čitao 10 sati dnevno. 

Ljudi koji čitaju sedam ili više knjiga godišnje imaju više od 122% veću vjerojatnost da će biti uspješni za razliku od onih koji nikada ne čitaju ili čitaju samo jednu do tri knjige. 

Tim za provedbu EU projekata stoga je povodom međunarodnog dana knjige (23. travnja) odabrao 5 poslovnih knjiga koje će vas inspirirati, potaknuti na razmišljanje i pomoći da svoju karijeru ili tvrtku podignete na višu razinu.

1. Cal Newport: Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World

Svatko tko se bavi uredskim poslom vjerojatno paralelno radi na više projekata, pohađa sastanak za sastankom ili dnevno izvršava više različitih zadataka. Prilikom prebacivanja sa zadatka A na zadatak B fokus (za)ostaje na zadatku A (tzv. attention residue) zbog čega je ovakav multitasking zapravo poguban za produktivnost i šteti kvaliteti isporuka. 

Kako bi produktivnost bila na najvišoj razini potrebno je raditi dulje vrijeme s dubokom koncentracijom na isključivo jednom zadatku bez ometanja. Ovaj koncept profesor računalnih znanosti Cal Newport nazvao je Deep Work, a u istoimenoj knjizi donosi konkretne alate kako naučiti, prakticirati i savladati ovu supermoć u današnjem svijetu punom distrakcija.

Što nam je bilo posebno zanimljivo: Iako se možda čini bezazlenim svako malo baciti pogled na pristiglu poštu, čak i kratkotrajna distrakcija poput ove može produljiti vrijeme za završetak nekog zadatka s 20 minuta na sat vremena. Jasno je da ne možemo ignorirati poslovne mailove, no u danu možemo dedicirati vrijeme za odgovaranje na njih, a zatim se izvan tog perioda s punim fokusom posvetiti radu na isporukama za naše klijente.

2. Carol Dweck: Mindset: The New Psychology of Success

Jesu li inteligencija, talenti ili karakter nešto što se razvija kroz život ili fiksne, urođene osobine? Ovim pitanjem te posljedicama zauzimanja jednog od ovih stajališta bavi se Mindset. Dweck je profesorica psihologije sa Stanforda i jedna od vodećih predstavnica implicitne teorije inteligencije, a u knjizi su na pitak način iznesena njena istraživanja.

Prema Dweck, pojedinci doživljavaju svoje sposobnosti zauzimajući tzv. fiksni ili growth mindset. 

Pojedinci s fiksnim mindsetom vjeruju da su sposobnosti urođene zbog čega neuspjehe doživljavaju kao iskaz vlastite nesposobnosti, stoga ih se boje i tako propuštaju priliku za rast i učenje. S druge strane, pojedinici s growth mindsetom vjeruju da se njihove sposobnosti mogu razvijati radom i ustrajnošću te da učenje dolazi iz neuspjeha. 

Dugoročno, sposobnosti pojedinaca s growth mindsetom rastu dok sposobnosti pojedinaca s fiksnim mindsetom opadaju. It’s not always the people who start out the smartest who end up the smartest – kaže Dweck. 

Što nam je bilo posebno zanimljivo: Tvrtke sve češće govore o privlačenju i zadržavanju talenata iza čega stoji ideja da postoje pojedinci s npr. talentom za leadership ili prodaju baš kao što u umjetnosti ili sportu postoje pojedinci s prirodno urođenim sposobnostima. No, vjerujući u talent, tvrtke svoje zaposlenike guraju u fiksni mindset. 

U Apsolonu se stoga ohrabruju i nagrađuju greške, neuspjesi, neželjeni ishodi koji se događaju iz iskrene želje za novim saznanjima, kao rezultat inovacijskog procesa, kreativnog petljanja, općenito stvaranja i inoviranja. Štoviše, ovakve greške slavimo na zajedničkom eventu, a zaposlenici koji dobro pogriješe bivaju financijski nagrađeni.

3. Neil Rackham: SPIN selling 

SPIN selling je knjiga o prodaji proizvoda i usluga visoke cijene. Rackman je akademik pa se SPIN selling oslanja se na statističke studije 35.000 prodajnih poziva temeljem kojih je razvijena istoimena metodologija strukturiranja prodajnih procesa. Kako kaže Rackham, ljudi ne kupuju proizvode – oni kupuju rješenja za svoje probleme, a SPIN (Situation – Problem – Implication – Need-Payoff) tehnika bavi se načinima kako otkriti problem klijenata i temeljem toga im pružiti odgovarajuća rješenja. 

Što nam je bilo posebno zanimljivo: Prilikom prodaje proizvoda i usluga visoke cijene korištenje svetog grala prodaje – tehnika zatvaranja (closing) negativno utječe na ishod prodaje. Kako se povećava cijena, povećava se i veličina odluke koju treba donijeti zbog čega tehnike zatvaranja, kao i svi oblici pritiska, postaju manje učinkovite.

4. Simon Sinek: Start with why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action

Dok Rackham kaže da ljudi ne kupuju proizvode – oni kupuju rješenja za svoje probleme, Sinek kaže da ljudi ne kupuju što vi radite, oni kupuju ZAŠTO vi to radite. Naime, ljudi (kupci) bivaju inspirirani osjećajem svrhe (vizijom) ili odgovorom na pitanje zašto tvrtka postoji umjesto komuniciranja što i kako nešto tvrtka radi (misija). U Start with why, Sinek na primjerima pokazuje kako sve inovativne, utjecajne i profitabilne organizacije komuniciraju krećući od zašto i objašnjava zašto je upravo to ključ njihova uspjeha. 

O Sinekovim idejama danas se u poslovnom svijetu priča svugdje, od vođenja zaposlenika do pružanja vrhunskog korisničkog iskustva, a TED Talk temeljen na knjizi treći je najgledaniji TED Talk ikad, stoga ovu knjigu nismo mogli izostaviti sa naše liste. 

Što nam je bilo posebno zanimljivo: Često se misija i vizija svedu na floskule, no njihovo definiranje u Apsolonu smo shvatili ozbiljno. Naša je vizija postati predvodnik nove generacije konzultanata koji pomažu svojim klijentima da se i sami bezbolno digitalno transformiraju te pripreme za izazove digitalnog doba koje zahtijeva nove načine razmišljanja i djelovanja. 

U radu s klijentima te u odnosu prema kolegama njegujemo niže navedenih šest temeljnih vrijednosti.

5. James Clear: Atomic Habits

Život se sastoji od onih malih stvari koje radimo svaki dan. Veliki ciljevi se sastoje od malih koraka. Problem nastaje u trenutku kada se naše svakodnevne navike ne poklapaju s našim ciljevima.

Atomic Habits je najkvalitetnija i najsveobuhvatnija knjiga o navikama koja je do sada napisana i svojevrsni how to guide za usvajanje dobrih i izbacivanje loših navika. Strategije iznesene u knjizi vrlo su konkretne, a temelje se na znanstvenim spoznajama iz biologije, neuroznanosti, filozofije i psihologije te na Clearovom osobnom eksperimentiranju. 

Stoga za kraj donosimo kratak vodič kako usvojiti naviku čitanja, na temelju strategija iz Atomic Habits.

Podijelite ovaj članak s nekime tko voli čitati.

Analiza digitalne spremnosti 20 najvećih hrvatskih gradova, i ove je godine u većini slučajeva pokazala značajniji napredak, posebice kada je riječ o digitalizaciji. Tome svjedoči povećan broj korištenja digitalnih usluga i alata te buđenje svijesti gradskih uprava o prednostima digitalnog doba. Budući da je veliki broj jedinica lokalne samouprave odavno odmaknuo od prvih koraka u procesu digitalne transformacije,  u nastavku donosimo pregled najzanimljivijih rješenja koja su se istaknula u ovogodišnjem istraživanju. 

Istraživanje o digitalizaciji i digitalnoj spremnosti

U svrhu boljeg upoznavanja s funkcionalnostima i mogućnostima koja digitalna rješenja gradskih uprava i ustanova pružaju, istraživanje smo započeli iz pozicije građana kako bismo doživjeli cjelokupno korisničko iskustvo (eng. user experience). Time smo analitičkim i objektivnim pristupom definirali primjere dobre prakse gradova Rijeke, Dubrovnika, Pule i Karlovca koji su se ove godine najviše istaknuli u istraživanju digitalne spremnosti.

Primjeri dobre prakse: na korak digitalizaciji i modernizaciji

Grad Rijeka – “Pametan, otvoren i otporan grad”

Budući da je Grad Rijeka već treću godinu zaredom odnio pobjedu u Analizi digitalne spremnosti hrvatskih gradova, ne čudi činjenica da se ujedno pronašao na listi primjera dobre prakse. Grad Rijeka aktivno prati trendove, implementira nove tehnologije, unapređuje usluge za građane i potiče uključivanje građana u donošenje odluka. U tom procesu, Plan razvoja Grada Rijeke 2021. – 2027. predstavlja osnovno uporište za strateško provođenje projekata na kojima gradi viziju Rijeke 2030. kao “pametnog, otvorenog i otpornog grada”, odnosno grada koji sve svoje resurse usmjerava poboljšanju kvalitete života svojih građana, dok stvaranjem nove dodane vrijednosti oblikuje i podržava gospodarski razvoj riječkoga područja. Upravo ovakvim strateškim pristupom gradovi mogu utjecati na smjer razvoja te se orijentirati prema digitalnim rješenjima koja, prije svega, poboljšavaju kvalitetu života građana istovremeno čineći grad otpornim na brze promjene koje su realnost današnjeg društva.

Grad Dubrovnik – “Građani upravljaju Gradom”

Grad Dubrovnik u zadnjih je godinu dana znatno unaprijedio usluge namijenjene građanima kroz sustav eDubrovnik koji je podijeljen u tri kategorije: Financije, Digitalni obrasci i Vox Populi. Građanima je tako na jednom mjestu omogućen uvid u financijsko poslovanje Grada, pristup digitalnim obrascima, online podnošenje zahtjeva te pokretanje upravnih i drugih postupaka. Osim navedenoga, građanima se omogućuje i sudjelovanje u samom upravljanju gradom i donošenju odluka kroz dio sustava „Vox Populi – Građani upravljaju Gradom“ čime ih se potiče na uključivanje  kako bi bili  “promjena koju žele vidjeti u svome gradu”.

Grad Pula – Smart Pula kao rješenje komunalnih izazova

Grad Pula već dugi niz godina konkurira među pametnim gradovima i razvija rješenja koja građanima, ali i gradskoj upravi, olakšavaju svakodnevni život i posao. Aplikacija Smart Pula jedno je od pametnih rješenja grada s ciljem rješavanja komunalnih problema zajednice. Aplikacija doprinosi poboljšanju kvalitete života građana i unaprjeđuje rad gradskih institucija i organizacija tako što građanima daje mogućnost da prijavljuju komunalne probleme te izravno dobivaju povratne informacije na vlastite prijedloge i ideje.  Jednostavnost korištenja aplikacije olakšava građanima korištenje, a transparentnost komunalnih prijava dodatno utječe na pozitivno mišljenje i povjerenje u gradsku upravu.

Grad Karlovac – Informiranje građana virtualnom asistenticom Koranom

Virtualna asistentica Korana jedno je od inovativnih rješenja Grada Karlovca sa svrhom pravovremenog informiranja građana. Stanovnici tako više ne moraju slati mailove ustanovama u djelokrugu rada gradske uprave, dolaziti osobno ili nazivati već se upiti mogu postaviti virtualnoj asistentici Korani. Klikom na chatbot otvara se prozor koji građanima omogućava izravno slanje upita, ali i pruža odabir područja njihova interesa, primjerice komunalne usluge, gradnja/stanovanje, financijske potpore, obrasci, natječaji i dr. Grad Karlovac uveo je i Viber zajednicu kojoj građani i ostali zainteresirani mogu pristupiti putem QR koda na internetskoj stranici Grada što im omogućuje zaprimanje raznih informacija o događanjima, obavijesti o upisima u vrtiće ili predškolu, komunalnih podataka te mogućnost davanja mišljenja kroz neformalne ankete.

„Da imam jedan sat da spasim svijet, potrošio bih pedeset i pet minuta definirajući problem i samo pet minuta pronalazeći rješenje“, svojedobno je izgovorio  Albert Einstein, vjerojatno ne razmišljajući o poslovnim procesima i BPMN zapisu. Ipak, radi se o pojmovima o kojima u poslovanju treba svakodnevno promišljati i često se na njih pozivati. U osnovi optimizacije procesa je njihovo dubinsko poznavanje jer samo pravilno i detaljno modelirani poslovni procesi mogu biti unaprijeđeni i prilagođeni. O čemu se točno radi?   

Što je poslovni proces?

Prema definiciji, poslovni proces je povezani skup svih aktivnosti i odluka pomoću kojih se ostvaruje neki cilj organizacije, ima određeno trajanje te koristi određene resurse i napore. Drugim riječima, poslovnim procesima nazivamo svaki posao koji se radi u određenom poduzeću ili organizaciji te predstavlja središnji živčani sustav poslovanja.

Poslovni procesi ne prikazuju što se obavlja unutar poduzeća, već opisuju način na koji se posao obavlja. Objašnjavaju organizacijsko međudjelovanje i relevantne odnose, a sve s konačnim ciljem – pružiti kvalitetnu uslugu ili proizvod korisnicima i kupcima.

Primjerice, poslovni proces „Prodaja proizvoda” opisuje cijeli set aktivnosti od zaprimanja upita do isporuke. Pomoćnik voditelja prodaje upravlja cijelim procesom s ciljem da se zadovolje očekivanja kupca i osigura pravovremena isporuka. Njegova uspješnost može se mjeriti po vremenu od upita do isporuke, a cijeli proces ponavlja se svakim novim potencijalnim kupcem.

Rukovanje poslovnim procesima

Iako je kategorizacija poslovnih procesa u literaturi šarolika, općeprihvaćena podjela je na: upravljačke, temeljne i potporne procese.

Upravljački poslovni procesi

Upravljački procesi dugoročno su orijentirani te gledaju širu sliku. Pomoću njih se implementira strategija i upravlja uspješnošću poduzeća. Procesi upravljanja također vode računa o prilikama i prijetnjama za poslovanje te, iako ne stvaraju prihod izravno, oni optimiziraju stvaranje prihoda i osiguravaju kontinuirani opstanak poslovanja u cjelini. Primjerice, proces strateškog upravljanja će objasniti na koji način i koji strateški dokumenti su potrebni za provođenje pravilnog upravljanja organizacijom.

Temeljni poslovni procesi

Temeljni procesi su izravno uključeni u stvaranje vrijednosti i generiranje prihoda.  Obujmom su veliki, trebali bi biti u službi unapređenja te često uključuju suradnju različitih timova. Primjeri temeljnih procesa su: marketing, prodaja i upravljanje reklamacijama.

Potporni poslovni procesi

Potporni procesi ne generiraju direktno prihod, ali omogućuju nesmetanu izvedbu upravljačkih i temeljnih procesa. Procesi poput upravljanja ljudskim resursima ili IT podrška pružaju oslonac na kojem poduzeće prosperira i obnaša svoj core business. 

BPMN 2.0 tehnologija i njezina upotreba

Iako je poslovne procese poželjno raspisati i pohraniti, preporuča se grafička izrada istih. Brojne su tehnike koje mogu poslužiti za njihovo modeliranje, a općeprihvaćena i najčešće korištena naziva se BPMN 2.0 (engl. Business Process Model and Notation). Ova metodologija koristi se zbog svoje jednostavnosti, egzaktnosti i sposobnosti prikazivanja najsloženijih procesa na razumljivo unificiranim simbolima.

Spomenuta metodologija, uvrštena je u ISO standard 2013. te prema Međunarodnoj organizaciji za normizaciju (ISO) smatra se da je BPMN zapis lako razumljiv svim korisnicima: od poslovnih analitičara koji modeliraju procese, do tehničkih programera odgovornih za implementaciju tehnologije koja će izvršiti te procese, i na kraju, poslovnih ljudi koji će njima upravljati i nadzirati ih.

U primjeru iznad vidljiva je intuitivnost u razumijevanju zadataka i jasna distinkcija odgovornosti što zaposlenicima ujedno omogućava jasno razumijevanje vlastite uloge u organizaciji. 

U pravilu, ako su zaposlenici upućeniji u poslovni proces te znaju više o njegovom toku, to imaju veću potrebu za ostvarivanjem boljih rezultata. Svaki menadžer zaposlenicima mora osigurati da su u izvođenju poslovnog procesa upoznati s njegovim rasporedom aktivnosti čemu može doskočiti razgovorima 1 na 1 ili na timskim sastancima. Na taj način zaposlenici postaju svjesniji činjenice da je njihov zadatak tek preteča sljedećem te da bez prave izvedbe istog i timskog rada, cijeli poslovni proces postaje rizičan. 

Prednosti modeliranja poslovnih procesa

U svrhu učinkovitog ostvarivanja ciljeva i politika poduzeća, neophodno je dizajnirati efikasne poslovne procese, njima upravljati i s vremenom ih optimizirati. Poslovni proces koji je nacrtan BPMN 2.0 metodologijom koristan je za sve organizacijske jedinice i skupine zaposlenika, a kako ne bi bio podložan krivoj interpretaciji, mora svima biti razumljiv. On pruža holistički pogled na skup operacija koje nikada do tada nisu bile jasno razgraničene i opisane. Iako modeliranje složenijih procesa nije nimalo lako, postoje programi pomoću kojih se u kratkom vremenu mogu izraditi jednostavni procesi.

Najistaknutija korist modeliranja prethodno navedenim alatom je upravo sljedivost procesnih koraka jer omogućava jasnu podjelu uloga i odgovornosti što uvelike poboljšava internu komunikaciju. 

Također, ako su procesi mapirani i precizno modelirani, manji je rizik od gubitka ekspertize uslijed odlaska iskusnih radnika. Uspješno upravljanje poslovnim procesima skraćuje proces prilagodbe novih zaposlenika, olakšava njihovo razumijevanje okoline i prilagođuje očekivanja. Tako modelirani poslovni procesi omogućuju brži prijenos znanja unutar ekosustava te su utkani u neopipljivi know-how kompanije.

BPM (engl. Business Process Management), iz čije filozofije proizlazi BPMN, posebnu pozornost pridaje eksternim sudionicima. Primjerice, poslovni proces „Upravljanje reklamacijama proizvoda“ u više navrata će prikazati u kojim segmentima procesa kupac vrši određenu radnju i na koji način je integriran u sami proces. Kao takav objašnjava međupovezanost izvođača s vanjskim sudionicima te se njihove aktivnosti, odgovornosti i potrebe jasnije tumače i vizualiziraju.

Uska grla u poslovnim procesima

Podjelom nadležnosti i preciznim crtanjem jasnije se uviđaju opterećenja i zastoji samog procesa čime se jednostavnije detektiraju uska grla koja otežavaju njegovu učinkovitost i povećavaju potrošnju resursa. Menadžeri su često svjesni činjenice da postoji zastoj, ali ne mogu točno definirati u kojem dijelu se on pojavljuje. Jedan od najboljih načina za detekciju uskih grla je izrada dijagrama tijeka. Unošenjem pravilnih uputa za svaku aktivnost jednostavnije se prepoznaje zagušenje te je lakše uvidjeti postoji li potreba za relokacijom resursa ili uvođenjem digitalnog rješenja. 

Primjer uspješno optimiziranog poslovnog procesa te uklonjenog uskog grla je proces posluživanja u ugostiteljskom objektu u kojem su gosti nezadovoljni vremenom isporuke usluge. Ovaj poslovni proces sastoji se od zaprimanja narudžbe, prenošenja informacije o narudžbi na šank, izrade napitka te posluživanja i naplaćivanja. Budući da često nemaju jasno definiran sustav što im onemogućava jasniji pogled na širu sliku, menadžeri često vide rješenje u relociranju radnika ili pak nepotrebnim zapošljavanjem novih. Izradom dijagrama tijeka može se utvrditi da aktivnost prenošenja narudžbe na šank zapravo koristi ogromnu količinu vremena zbog ostalih zadaća radnika stoga rješenje ne mora nužno biti povećanje kapaciteta, već u ovom slučaju može biti digitalne prirode. Uvođenjem gadgeta, nalikom na mobilni uređaj, zaposlenik sada po primitku upućuje narudžbu direktno prema šanku te se sada aktivnosti pripreme narudžbe i puta zaposlenika do šanka izvode paralelno što u znatnoj mjeri ubrzava proces. 

Digitalna rješenja često jesu optimalnija i jeftinija od neutemeljenog i paničnog iscrpljivanja dodatnih resursa. Cjelokupno snimanje poslovnih procesa, uz pravovaljanu viziju, početni je i neizostavni dio transformacije poslovanja koja rezultira uspješnijim poslovanjem i pozitivnim promjenama u korporativnoj kulturi.

Važnost procesne orijentacije

Prema istraživanjima prof. dr. sc. Tomislava Hernausa, jedan od razloga povećanog interesa za poslovnim procesima proizlazi iz činjenice da su korisnici pet puta više razočarani lošim poslovnim procesima nego lošim proizvodom/uslugom. Zbog toga se veliki naglasak stavlja na važnost procesne orijentacije koja se ne može objasniti rigidnom formulom ili statičkim modelima upravljanja. Njezina vrijednost leži u zaokretu načina razmišljanja funkcioniranja poduzeća

Ona ne uzima poduzeće kao skup zasebnih hijerarhijski organiziranih jedinica, nego razbija te granice posvećujući se direktno procesima koji su u međufunkcijskom djelovanju. Koordinacija svih dijelova kroz prizmu poslovnih procesa stvara sinergijski učinak. Ako zaposlenici nisu isključivo fokusirani na izvršenje zadatka, nego su orijentirani procesno, jednostavnije mogu pružiti i primiti podršku druge osobe ili tima. 

Suradnja koja se pojavljuje uslijed procesne orijentacije povezuje radne tokove, omogućuje prilagođavanje usluge te učinkovito koristi zajedničke resurse organizacije. Stoga upravo razbijanje funkcijskih silosa organizacije omogućuje prelijevanje znanja i resursa te daje potpuno novi pogled na to moderno, horizontalno shvaćanje organizacije.

Važnost procesne orijentacije ogleda se i u planiranju budućih poslovnih tokova. Modeliranjem planiranih koraka lakše se uviđaju budući zastoji i izbjegavaju nepotrebne iteracije nastale zbog nerazumijevanja potencijalnog budućeg problema. Takvi poslovni procesi ne zahtijevaju detaljno iscrtavanje već služe za anticipiranje problema i okvira po kojem će se aktivnosti provoditi. Budući da ljudi generalno imaju tendenciju raditi kvalitetnije i bolje ako znaju koji je krajnji cilj zadatka i razlog zbog kojeg rade određenu aktivnost, ovakav pristup zaposlenicima drastično olakšava rad. 

Promjena razmišljanja o gabaritima organizacijskih jedinica, brz protok informacija te povećan naglasak na procesima srž su procesne orijentacije kojoj je glavni cilj stvaranje vrijednosti za kupce ili korisnike i povećanje njihova zadovoljstva.

Iako naprednija tehnologija doprinosi sve većoj automatizaciji poslovnih procesa, valja imati na umu da ljudi i dalje imaju ključnu ulogu u izvođenju. Ljudi su ti čija kreativnost, komunikacija i smisao za planiranje stvaraju dodanu vrijednost koju pružamo korisnicima. Ako vam je potrebna pomoć u mapiranju, dizajniranju i optimizaciji poslovnih procesa spajajući nove tehnologije s postojećim kapacitetima i vještinama koje posjedujete, obratite se našim stručnjacima i dopustite nam da budemo Vaša podrška u mijenjanju poslovnih procesa i organizacijske kulture.

Design Thinking metoda je koja već dugi niz godina olakšava domaćim i inozemnim inovatorima stvaranje novih rješenja i pronalazak idealnog proizvoda ili usluge koje će korisnici obožavati. Po uzoru na velike kompanije, poput Coca-Cole, Googlea, Audia i Samsunga, i hrvatske tvrtke češće daju prednost ovom kreativnom procesu koji uspješno zamjenjuje tradicionalni pristup rješavanja izazova.

Do rješenja kroz pet faza

Design Thinking ima mnogo definicija i svaka je od njih jednako točna. Najobuhvatnija je ona u kojoj se ova kreativna metodologija objašnjava kao iterativni pristup rješavanju problema koji uključuje ljude različitih perspektiva, znanja, vještina i iskustva kako bi se kreirala praktična rješenja za stvarne probleme. 

Sam proces primjene sastoji se od pet faza: faza empatije, definiranje izazova, ideacija, prototipiziranje te testiranje. Može se reći da je glavni fokus na fazama prototipiziranja i testiranja kada se korisniku Design Thinking metode omogućuje da pokuša, pogriješi i nauči nešto iz svega toga. Kako bi se došlo do konačnog rezultata, odnosno rješenja izazova, potrebno je proći kroz sve faze i izvući iz svake ono najbitnije i najkorisnije.

Design Thinking za razne branše

Primjena ove metodologije je šarolika, a njezinu uporabu možemo pronaći gotovo svugdje – od velikih organizacija, startup-ova do javnog sektora. Upravo je ta širina primjene dokaz koliko je ova metoda prilagodljiva i podjednako efikasna u kreiranju kreativnih i funkcionalnih rješenja neovisno o tome u kojem području se primjenjuje.

Zbog svega navedenog, velika je potražnja za Design Thinking trenerima, voditeljima radionica na kojima se, smislenim procesima pomaže u savladavanju svih izazova s kojima se određena organizacija susreće, a koja tradicionalnim pristupom ne može riješiti.

Sve aktivnosti obuhvaćene u jednoj radionici unaprijed su pomno isplanirane, čime je u svakoj fazi jasno definirano što je očekivani ishod i kako bi trebao izgledati. Upravo zbog ovakve dinamike svaki sudionik može ravnopravno i opušteno sudjelovati u svim fazama i svojim sudjelovanjem doprinijeti kreiranju najboljeg rješenja na definirani izazov.

Prednosti Design Thinking metode

U jednom od naših prethodnih blogova govorili smo o važnosti korisničkog iskustva, a upravo nakon integracije ove metode uočavaju se mnogobrojni benefiti. Stoga nije ni čudo da se njome koristi velika većina Fortune 500 tvrtki, kao i najuspješnije domaće. Tvrtke koje koriste Design Thinking u prosjeku povećavaju prihode za 32%, dok dioničari bilježe ukupni povrat u prosjeku veći za 56% u odnosu na druge tvrtke. Korištenjem brojnih i provjerenih tehnika, Design Thinking razvija kreativni potencijal kod zaposlenika čime oni postaju motiviraniji i spremniji na suradnju između različitih odjela i razina. 

Jedna od tehnika koja se koristi u ovom procesu je, svima već dobro poznati, brainstorming. Ovom tehnikom potiče se da sudionici budu vizualni, grade na idejama drugih, pogriješe rano i često te potaknu divlje ideje.

Raznolikom primjenom do inovativnih rješenja

U Apsolonu je Design Thinking već duboko ukorijenjen u sve sfere poslovanja. Tako je, primjerice, posljednji izazov Kako motivirati zaposlenike da se uključe u aktivnosti DOP-a (Društveno odgovorno poslovanje)? rezultirao velikim brojem ideja koje su sami zaposlenici osmislili na dvodnevnoj radionici pod vodstvom iskusnih Design Thinking trenera. Osim što su izgenerirani odlični prijedlozi, sama radionica poslužila je i kao svojevrsni team building pod određenim epidemiološkim uvjetima, u svrhu jačanja zajedništva te timskog duha što je posebno izazovno u novonastaloj korona atmosferi.

Ovo je samo jedan od mnogobrojnih primjera korištenja Design Thinkinga unutar Apsolona, s naglaskom koliko se ovom metodom može potaknuti inovativnost i angažiranost svakog pojedinca, a sve za dobrobit cjelokupne organizacije. 

Zbog svega navedenog Design Thinking je zasigurno must try trend pristupa rješavanja izazova. Kao dio vala transformacije poslovanja i Design Thinking polako postaje svakodnevica svih modernih poslovnih organizacija. Želite li se i sami iskušati u rješavanju izazova pomoću ove kreativne metodologije, javite se našim Design Thinking trenerima.

Pojavom krize uzrokovane pandemijom koronavirusa, krizni menadžment  ponovno je došao u središte pozornosti. Michael Burry, nekadašnji direktor investicijskog fonda Scion Capital, dovoljno je rano uvidio da će dugogodišnje primjene neoliberalne tržišne politike te sustavna deregulacija američkog financijskog tržišta rezultirati kolapsom financijskog sektora. To mu je omogućilo da, u vrijeme kulminacije financijske krize 2008. godine (bankrot tvrtke Lehman Brothers) te početka najveće recesije od velike depresije 80-ak godina prije, svojim investitorima osigura neto povrat na ulaganje od približno 490%. Iste godine, češki znanstvenik s kanadskom adresom, Vaclav Smil je u svojoj knjizi ukazao da je izbijanje pandemije infektivnih bolesti praktički zajamčeno, a njegov revni čitatelj, Bill Gates, osnivač i nekadašnji direktor Mircrosofta, gotovo je pet godina prije izbijanja COVID-19 krize upozoravao da svijet nije adekvatno pripremljen na nadolazeću globalnu pandemiju.

Vanjski i unutarnji utjecaj na krize

Navedeni događaji predstavljaju najrecentnije primjere kriza s dalekosežnim posljedicama na globalno socio-ekonomsko okruženje te posljedično i brojne poslovne subjekte, a čiji se uzroci mogu pronaći u čimbenicima izvan samih organizacija. S druge strane, postoje i poslovne krize nastale kao posljedica unutarnjih uzročnika, koji se odnose na način i kvalitetu poslovanja te su izravno vezani uz upravljanje i provedbu samih poslovnih procesa.

U svakom slučaju, poslovna kriza, uzrokovana vanjskim ili unutarnjim čimbenicima, predstavlja neočekivani događaj odnosno seriju povezanih događaja koji uzrokuju značajne disrupcije za različite aspekte poslovanja (npr. sigurnost ljudi i imovine, financijska stabilnost, reputacija) te posljedično narušavaju stabilnost i održivost organizacije. Osim ako se ne nalazi u društvu šačice vizionara, poput navedenih individualaca, prosječnom je menadžeru izuzetno teško pravovremeno predvidjeti nastanak poslovne krize, pogotovo one uzrokovane vanjskim čimbenicima. Ono što isti može učiniti jest respektirati činjenicu da njegova organizacija djeluje u kompleksnom i nesigurnom okruženju te uspostaviti sustav koji će mu omogućiti fleksibilnost i otpornost u nesvakidašnjim kriznim situacijama – sustav kriznog menadžmenta.

Menadžment u doba krize

Krizni menadžment predstavlja skup procesa i aktivnosti usmjerenih na ovladavanje situacijama opasnim po opstanak organizacije i interese njezinih dionika. Danas, gotovo sve velike svjetske korporacije imaju uspostavljen sustav kriznog menadžmenta, a njegov razvoj, uvježbavanje  povezanih aktivnosti i procedura te njihovo ažuriranje sukladno novonastalim uvjetima predstavljaju važan aspekt njihova poslovanja. Iako je sustav upravljanja kriznim situacijama uglavnom usmjeren na poslovne krize uzrokovane unutarnjim čimbenicima jer je iste relativno lakše predvidjeti, isti može značajno doprinijeti rješavanju kriza uzrokovanih negativnim utjecajima iz organizacijske okoline, kakva je aktualna zdravstvena kriza.

Aktivnosti kriznog menadžmenta

Zbog specifičnosti svake industrije i jedinstvenosti samih organizacija kao i kompleksnosti okoline u kojoj djeluju, univerzalni pristup kriznom menadžmentu zapravo ne postoji. Međutim, aktivnosti koje isti obuhvaća moguće je jednostavno svrstati u dvije kategorije:

• Anticipativne aktivnosti;
• Reaktivne aktivnosti

Anticipativne aktivnosti podrazumijevaju predviđanje nastanka krize, osiguravanje adekvatnog odgovora, kao i otpornosti organizacije na širok spektar rizika. Analiza rizika svakako predstavlja osnovni korak u pripremi organizacije za potencijalne krize koji obuhvaća identifikaciju glavnih prijetnji, analizu opasnosti te procjenu osjetljivosti na iste. S obzirom na razinu kompleksnosti i nesigurnosti s kojom se krizni menadžeri svakodnevno nose, vrlo dobar alat u kontroli rizika predstavlja analiza scenarija koja im omogućuje predviđanje različitih situacija i s njima povezanih ishoda te procjenu vjerojatnosti njihovog nastanka. Mnoge organizacije razvijaju intervencijski plan djelovanja u kriznim situacijama, testiraju ga u kontekstu različitih situacija te definiraju osobu ili tim za krizne situacije za analizu, planiranje i koordinaciju aktivnosti u slučaju krize.

Reaktivne aktivnosti implementiraju se u trenucima kada je kriza već nastala, stoga je ključno prije svega nedvojbeno detektirati da je kriza zaista nastupila. Menadžer koji odbija suočiti se sa činjenicom da je organizacija u krizi, predstavlja najveću opasnost po njezinu otpornost te nepotrebno odgađa i otežava izlazak iz krize. U odgovoru na poslovnu krizu, sve što je učinjeno u prethodnoj, anticipativnoj fazi neizmjerno će koristiti menadžmentu, pogotovo ako je tijekom analize rizika i izrade intervencijskog plana predviđen nastanak sličnog događaja. Međutim, u trenutku kada kriza nastupi, još uvijek preostaje veliki dio posla za obaviti. Nakon što je utvrđeno da je kriza nastupila, svakako je potrebno utvrditi potencijalni učinak na poslovanje odnosno kvantificirati u kojoj mjeri će se pojedini aspekti poslovanja poremetiti.

Tipologija poslovnih kriza

Donositeljima odluka u ovome od velike pomoći može biti promatranje krize iz perspektive ciljeva organizacije, što je zapravo najčešće korištena tipologija poslovnih kriza. Tako se nepovoljnu poslovnu situaciju može nazvati strategijskom krizom, krizom uspjeha ili krizom likvidnosti.

Strategijska kriza

Strategijska kriza odnosi se na nepovoljnu situaciju vezanu uz čimbenike koji izravno utječu na potencijal uspjeha, a može se manifestirati gubitkom konkurentske prednosti ili pozicije, ograničenje potencijala rasta, narušavanje partnerskih odnosa, smanjenje kvalitete proizvoda ili ugleda organizacije. Primjerice, preveliko usmjerenje na jednog dobavljača predstavlja rizik koji se lako može manifestirati strategijskom krizom, ozbiljno narušiti opskrbu ključnih sirovina i materijala, te posljedično i odnose s kupcima. 

Kriza uspjeha

S druge strane, kriza uspjeha ogleda se primjerice u smanjenju rentabilnosti ulaganja, rentabilnosti prometa, burzovne vrijednosti ili dobiti po dionici, dok je učinak krize likvidnosti usko vezan uz likvidnost i solventnost organizacije te pokazatelje poput radnog kapitala, novčanog toka, koeficijente obrtaja, itd. Poslovna kriza uglavnom evoluira kroz ove tri faze, počevši od strategijske, koja se transformira u krizu uspjeha te potom i u krizu likvidnosti. Prethodno navedeni primjer strategijske krize lako može prijeći u krizu uspjeha kada organizacija nije u mogućnosti isporučiti narudžbe zbog nedostatka materijala, što ima značajan negativan učinak na prihode, EBITDA te posljedično i novčani tok.

Kriza likvidnosti

Ovisno o strukturi izvora sredstava, organizacija u tom trenutku može imati relativno više ili manje vremena za reakciju prije nego opadajući poslovni učinak i njegov prateći utjecaj na novčani tok značajno ograniči njezinu likvidnost. U tom trenutku, broj korektivnih mjera na raspolaganju uvelike je ograničen. Iz tog razloga izuzetno je važno poslovnu krizu prepoznati prije nego zahvati pokazatelje likvidnosti i izravno naruši sposobnost organizacije da podmiruje nastale obveze, a kvalitetno uspostavljeni anticipativni i reaktivni sustav upravljanja kriznim situacijama to može uvelike olakšati. Kontinuirani financijski nadzor te redovito izvještavanje i kontroling odnosno upravljanje likvidnošću samo su neki od alata koje je moguće integrirati u svakodnevno poslovanje sa svrhom omogućavanja ranog otkrivanja potencijalne krize.

Upravljanje kriznim situacijama

Niti jedan krizni događaj ne nastaje u izolaciji, već je dijelom lančane reakcije ili pak inicira lančanu reakciju nepovoljnih događaja, što svaku poslovnu krizu zapravo čini sustavnim problemom. Stoga, rješenje kojim će se osigurati održivost i otpornost organizacije na ovakve događaje, također bi trebalo biti sustavno. Uspostava sustava kriznog menadžmenta omogućuje jasan pregled procedura koje je potrebno poduzeti u svrhu ovladavanja nepogodnim situacijama, kao i transparentnu raspodjelu odgovornosti te mehanizme za učinkovito donošenje radikalnih odluka i mjera neophodnih za osiguranje egzistencijalnih potreba organizacije i njezinih dionika. Sve navedeno organizaciju čini kolaborativnom, prilagodljivom i odgovornom strukturom, otpornom na unutarnje i vanjske šokove, za koju zaista može vrijediti rečenica poznatog britanskog pisca znanstvene fantastike – H.G Wells-a: „The crisis of today is the joke of tommorow.” Ako želite da i Vaša organizacija odgovara prethodnom opisu, obratite se našim stručnjacima za savjet. 

Što su digitalni hubovi i kako nam oni mogu pomoći u razvijanju digitalnih kompetencija? Kako bi ostale konkurente na tržištu, čak i tvrtke kojima tehnologija nije dio core businessa moraju raditi na razvoju digitalnih načina za komunikaciju ili unaprjeđenju svojih proizvoda i usluga.

Digitalnim hubovima do novih oblika poslovanja

Prema istraživanju Europske komisije 60% velikih tvrtki i čak 90% srednjih i malih tvrtki ne posjeduje visoku razinu digitalnih kompetencija. Kako bi olakšala tvrtkama tranziciju prema digitalnom poslovanju, početkom ove godine Europska komisija donijela je program Digitalne Europe za razdoblje 2021.-2027. Unutar njega glavnu ulogu će igrati European Digital Innovation Hubs ili EDIH-ovi. Tri glavna područja razvoja unutar EDIH-a će biti UI (umjetna inteligencija), računalstvo visokih performansi i kibersigurnost. EDIH-ovi su “one-stop shopovi” koji će pomoći tvrtkama da postanu konkurentnije u pogledu svojih poslovnih/proizvodnih procesa, proizvoda ili usluga razvijajući njihove digitalne kompetencije. EDIH-ovi pružaju pristup tehničkoj ekspertizi i eksperimentima kako bi tvrtke mogle testirati nove tehnologije i poslovne modele prije ulaganja u iste. EDIH-ovi tvrtkama također pružaju inovacijske usluge, savjetovanje o financiranju te obuku i razvoj vještina koje su potrebne za uspješnu digitalnu transformaciju.

Hubovi kao centri kompetencija

Hubove će određivati države članice te će postojati opcija nadograđivanja postojećih hubova ili izgradnja potpuno novih centara kompetencija. EDIH-ovi će financirati EU komisija i države članice koji će financiranje podijeliti na jednake dijelove. Kako bi hubovi ostvarili pravo na financiranje, koncerni od kojih se sastoje moraju imati odgovarajuće kompetencije za usluge koje će pružati. Također EDIH-ovi koji posjeduju kompetencije u glavnim područjima razvoja (UI, računalstvo visokih performansi i kibersigurnost) imaju prednost nad ostalima u ostvarivanju prava na financiranje.

EDIH-ovi će se sastojati od koncerna tvrtki, pojedinaca i institucija koje mogu tvrtkama korisnicima ponuditi savjetovanje za razvoj digitalnih kompetencija. Poslovni savjetnici su zajedno s digitalnim stručnjacima ključan dio koncerna svakog EDIH-a. Kombinacija digitalnih i znanstvenih kompetencija s poslovnim stručnjacima korisnicima daje potpuni uvid u mogućnosti poslovanja s novim tehnologijama i potencijalni utjecaj istih na njihov poslovni model i mogućnosti.

Usluge u digitalnim hubovima

Digitalni hubovi će svim svojim korisnicima ponuditi četiri tipa usluga – testiranje prije ulaganja, vještine i edukacije, podrška u financiranju te inovacijski sustavi i umrežavanje.

Test before invest/testiranje prije ulaganja

Razvoj digitalnih kompetencija zahtjeva i ulaganje u istraživanje i razvoj. Kako bi se tvrtkama olakšao sam proces istraživanja unutar EDIH-a, dostupan je širok niz usluga. Neke od njih su procjena digitalne zrelosti tvrtke, razvoj vizije digitalne transformacije i prilagođavanje različitih tehnologija te testiranje i eksperimentiranje s digitalnim tehnologijama.

Skills and training/vještine i edukacije

Uz razvoj tehnologije, tvrtkama su potrebni radnici koji posjeduju digitalne kompetencije. Kako bi u tome segmentu razvili tvrtke, EDIH-ovi nude usluge obuke, boot-campa i pripravništva. Također, unutar EDIH-a dostupna je podrška u provedbi kratkoročnih naprednih tečajeva digitalnih vještina i podrška u razvoju novih radnih mjesta koja su potrebna za implementaciju i korištenje digitalnih tehnologija.

Support to find investments/Podrška u financiranju

Razvoj digitalnih kompetencija i tehnologije uz ljudske resurse zahtjeva i financijska ulaganja. Unutar EDIH-a tvrtke će imati pristup financijskim institucijama, investitorima te InvestEU i drugim relevantnim mehanizama financiranja unutar EU.

Hubove će određivati države članice te će postojati opcija nadograđivanja postojećih hubova ili izgradnja potpuno novih centara kompetencija. EDIH-ovi će se financirati od strane EU komisije i država članica koji će financiranje podijeliti na jednake dijelove. Kako bi hubovi ostvarili pravo na financiranje koncerni od kojih se sastoje moraju imati odgovarajuće kompetencije za usluge koje će pružati. Također EDIH-ovi koji posjeduju kompetencije u glavnim područjima razvoja (UI, računalstvo visokih performansi i kibersigurnost) imaju prednost nad ostalim u ostvarivanju prava na financiranje.

Innovation ecosystem & networking/inovacijski sustavi i umrežavanje

EDIH-ovi će zauzeti ulogu facilitatora koji će dovoditi tvrtke u kontakt s drugim tvrtkama iz njihovog lanca vrijednosti, ali i s inovatorima ili klijentima koji žele testirati njihova rješenja.

Razvoj digitalnih kompetencija u stručnom okružju

Europski Digitalni i Inovacijski hubovi tvrtkama pružaju jedinstvenu priliku za razvoj digitalnih kompetencija u stručnom okružju. Unutar EDIH-a tvrtke će izbjeći većinu rizika koji se povezuju s razvojem novih kompetencija kao što su visoki troškovi, limitirani ljudski resursi ili manjak potrebnih kompetencija. Srednje i malo poduzetništvo će imati priliku razvijati kompetencije koju su do sada bile ekskluzivne samo velikim igračima s neograničenim budžetima.

Proces selekcije za pristup financiranju EDIH-a odvija se u dva koraka. Najprije države članice određuju potencijalne hub-ove, a zatim komisija raspisuje ograničeni poziv za dostavu prijedloga na koji se potencijalni hub-ovi trebaju prijaviti.

Očekuje se da će EDIH u državama članicama biti otvoreni za javnost i aktivnosti u okviru ove inicijative u prvom kvartalu 2021. Prema preliminarnim informacijama u RH će biti sufinancirana 2 EDIH-a – za Kontinentalnu i Jadransku Hrvatsku. Za više informacija o ovoj temi, obratite se našim stručnjacima tima za digitalni razvoj.

Ova je godina nesumnjivo pokazala koliko je digitalizacija važna za opstanak svakog poduzeća. Digitalizacija i digitalna transformacija pomaknule su se na više mjesto liste prioriteta čak i onih organizacija koje nisu imale razvijen konkretan plan prilagodbe digitalnom dobu. U našoj nedavno objavljenoj studiji Digitalna transformacija u Hrvatskoj 2020. saznali smo više o stanju digitaliziranosti hrvatskog gospodarstva, dok je Dell Technologies nedavno objavio istraživanje digitalizacije na globalnoj razini. U nastavku vam donosimo pregled najvažnijih zaključaka njihovog istraživanja.

Digitalizacija na globalnoj razini 2020.

Prema istraživanju tvrtke Dell Technologies, Digital Transformation Index, koje mjeri razinu digitalizacije tvrtki i organizacija diljem 18 zemalja u 12 različitih industrija, vidljiv je značajan porast u implementaciji digitalne transformacije za vrijeme pandemije. Dellovi stručnjaci ovaj nalaz prepisuju činjenici da se tvrtke ubrzano digitaliziraju da bi opstale na tržištu.

U usporedbi s 2018. godinom, udio tvrtki koje aktivno koriste digitalne tehnologije porastao je za 16 %. Odnosno, postotak se povećao s 23 % u 2018. godini na 39 % u 2020. Broj tvrtki koje imaju najnižu stopu digitalizacije pao je za 6 %. Na grafikonu ispod možemo vidjeti usporedbu 2019. i 2020. godine prema 5 “profila” digitalne spremnosti poduzeća.

Prepreke u provedbi digitalne transformacije

Sa standardnim preprekama digitalizaciji suočava se čak 94 % organizacija, gdje DT Index za 2020. potvrđuje ključna 3 negativna faktora – zabrinutost po pitanju privatnosti podataka te kibernetičkoj sigurnosti, nedostatak sredstava i resursa, nemogućnost interpretacije podataka i informacijska preopterećenost.

Prije početka pandemije, ulaganja tvrtki većinom su bila usmjerena na temeljne tehnologije ključne za poslovanje umjesto njihove nove oblike. Podaci pokazuju da čak 89 % ispitanika smatra da je u trenutnim okolnostima potrebna agilnija IT infrastruktura kao odgovor na nepredviđene situacije u poslovanju. Kada je riječ o najnovijim ulaganjima u tehnologije, indeks pokazuje da će u sljedeće jedne do tri godine dominirati kategorije kibernetičke sigurnosti, alati za menadžment podataka, 5G infrastruktura, softveri za zaštitu privatnosti i tehnologija Multi-Clouda.

Ubrzana digitalizacija

Najbolji dokaz ubrzanoj digitalizaciji predstavlja nalaz da je čak 80 % ispitanika započelo s implementacijom nekih od aktivnosti za pokretanje digitalne transformacije. U top 5 aktivnosti nalaze se: jačanje cyber sigurnosti, uvođenje rada od kuće, redizajn digitalnog iskustva za korisnike i zaposlenike, iznalaženje novih načina korištenja podataka te transformacija poslovnog modela i usluga.

Digitalna transformacija u Hrvatskoj

Naš Hrvatski digitalni indeks (HDI), također je pokazao pomak u odnosu na prošlu godinu u području razumijevanja digitalne transformacije i prilika koje ona donosi. To možemo povezati s pandemijom i činjenicom da su organizacije koje su krizu dočekale digitalno spremne, s digitaliziranim procesima i alatima te prilagodljivom korporativnom kulturom prošle bez značajnog gubitka tržišta. Cijela studija digitalne transformacije u Hrvatskoj dostupna je na poveznici, a ako želite provjeriti koliko je digitalno spremna vaša organizacija, ispunite kratki upitnik i saznajte odmah.

I ove smo godine proveli istraživanje Digitalna transformacija u Hrvatskoj 2020. – Hrvatski digitalni indeks. Cilj istraživanja bio je dobiti uvid u stanje digitalne transformacije hrvatskog gospodarstva. Indeks analizira spremnost hrvatskog gospodarstva na suočavanje s izazovima uslijed ubrzanog rasta i razvoja digitalnih tehnologija.

Digitalna transformacija u Hrvatskoj 2020.

Podaci za HDI prikupljeni su od 300 hrvatskih poduzeća iz različitih gospodarskih sektora. Ciljni ispitanici bile su osobe strateški odgovorne za digitalne procese u poduzećima.

Odgovori ispitanika grupirali su se u tri ključna područja digitalne transformacije. U odnosu na prošlu godinu, dodali smo poglavlje o utjecaju COVID krize na poslovanje poduzeća. Zanimalo nas je koliko je poduzeća bilo pogođeno krizom te kako su se prilagodila novonastalim promjenama.

Pozicija Hrvatske na svjetskim ljestvicama digitalne konkurentnosti

Prema ljestvici digitalne konkurentnosti vodećih svjetskih ekonomija za 2019. godinu, IMD ljestvici, Hrvatska se nalazi na 51. mjestu od 63 zemlje te bilježi porast od 7 mjesta u usporedbi s 2018. godinom. Ljestvica se temelji na analizi triju čimbenika: znanju, tehnologiji i spremnosti za budućnost. Najveći porast Hrvatska je ostvarila u području spremnosti za budućnost – s 54. mjesta u 2018. na 60. mjesto u 2019. godini.

Pozicija Hrvatske na europskim ljestvicama digitalne konkurentnosti

Osim IMD ljestvice, stanje digitalne spremnosti država članica Europske unije ocjenjuje se i DESI indeksom, indeksom digitalnog gospodarstva i društva. DESI indeks mjeri napredak u područjima povezivosti, ljudskog kapitala, upotrebe internetskih usluga, integracije digitalne tehnologije te javnih digitalnih usluga.

Prema indeksu za 2020. godinu, Hrvatska se nalazi na 20. mjestu od 28 članica Europske unije te je u kategoriji manje uspješnih zemalja, kao i godinu prije. Izvješće za Hrvatsku navodi da slabije rezultate ostvaruje prvenstveno u području povezivosti i digitalnih javnih usluga. Najbolje rezultate Hrvatska je ostvarila u području integracije digitalnih usluga i području ljudskog kapitala. Važno je istaknuti da je od 2015. godine, od kada je počelo mjerenje DESI indeksa Hrvatska napredovala u svim područjima, no još uvijek se u većini područja nalazi ispod prosjeka EU.

Digitalna transformacija u Hrvatskoj 2020. – sažetak najvažnijih rezultata

Rezultati ovogodišnjeg istraživanja pokazali su da poduzeća u Hrvatskoj digitalnu transformaciju još uvijek poistovjećuju s “unapređenjem” postojećih nego s razvojem novih digitalnih poslovnih modela te da digitalna transformacija još uvijek ne predstavlja prioritet u većini poduzeća. Prepreke koje su ispitanici istaknuli kao najrelevantnije u implementaciji digitalne transformacije najčešće uključuju financije (prevelike troškove), nedostatak vremena te prevelik fokus na postojeće prioritete poslovanja. Usprkos tome, iznimno visok udio poduzeća (88 %) očekuje da će uspješna ili neuspješna digitalizacija ostaviti posljedice na poslovanje poduzeća.

Ona poduzeća koja su se digitalno transformirala istaknula su sljedeća tri najizraženija rezultata digitalne transformacije: digitalizaciju poslovnih procesa, efikasnost/niže troškove optimizacijom poslovnih procesa te korištenje novih tehnologija/trendova tržišta.

Istraživanje je pokazalo da je COVID kriza očekivano utjecala na rad poduzeća te da su najveće probleme doživjeli u području komunikacije i suradnje s klijentima i dobavljačima.

Što se promijenilo u odnosu na prošlu godinu?

U odnosu na prošlu godinu, uočili smo nekoliko iznimno relevantnih promjena koje pokazuju pomak u razumijevanju digitalne transformacije i prilika koje ona donosi.

Poduzeća u Hrvatskoj ove su godine pokazala da je nositelj odgovornosti za provedbu digitalne transformacije najčešće predsjednik Uprave, a ne IT odjel kao što je to bio slučaj u prošlogodišnjim rezultatima. Ovo pokazuje da ispitanici shvaćaju kako digitalna transformacija nije samo “IT pitanje”.  Također, pozitivan je i pomak u razmišljanju povezanosti promjene radnih mjesta uslijed digitalne transformacije. Većina poduzeća smatra da digitalna transformacija neće donijeti smanjenje broja radnih mjesta. Ovo ukazuje na razumijevanje digitalne transformacije kao prilike za kreiranje novih digitalnih usluga i poslovnih modela.  Posljednje, ispitanici su ove godine svjesniji činjenice da će se posljedice uspješne ili neuspješne digitalne transformacije osjetiti vrlo brzo, u manje od tri godine, te da digitalna transformacija predstavlja priliku, a ne prijetnju poslovanju.

Suprotno tome, identificirali smo i nekoliko zabrinjavajućih rezultata koji ukazuju na slabu pripremljenost na izazove koje digitalna transformacija donosi. Naime, većina poduzeća u Hrvatskoj još uvijek nema strategiju digitalne transformacije. Također, digitalna transformacija za samo je 37 % poduzeća među glavne tri teme po važnosti.

Zaključci digitalne transformacije u Hrvatskoj 2020.

Istraživanje je pokazalo da poduzeća u Hrvatskoj još uvijek nedovoljno dobro razumiju digitalnu transformaciju i sveobuhvatnost iste. Nerazumijevanje neizbježno vodi do pogrešnih odluka u vezi postavljanja strategije digitalne transformacije i njene provedbe što može rezultirati ugroženošću poslovanja. Većina poduzeća u Hrvatskoj još uvijek nije stavila digitalnu transformaciju na vrh liste prioriteta, već se ona najčešće nalazi u top 10 tema po važnosti.

Kao prepreke koje pred njih postavlja proces provedbe digitalne transformacije ispitanici su istaknuli financijske razloge (troškove), prevelik fokus na postojeće prioritete poslovanja te nedostatak vremena za provođenje digitalne transformacije. Unatoč preprekama, većina ispitanika digitalnu transformaciju vidi kao značajnu priliku za napredak poslovanja. Očekuju da će se posljedice uspješne ili neuspješne digitalne transformacije osjetiti već kroz 1-3 godine. Ispitanici smatraju da će digitalna transformacije najveći utjecaj imati na zaposlenike te da je korporativna kultura vrlo važna i iznimno važna za uspjeh digitalne transformacije. Usprkos tome, čak trećina nema odgovarajuće mehanizme pripreme zaposlenika na promjene koje donosi digitalna transformacija.

Posljednje, istraživanje je potvrdilo da je COVID kriza imala velik utjecaj na poduzeća u Hrvatskoj. Pogođenost poslovanja krizom najviše je vidljiva kod poduzeća uslužne djelatnosti, što je očekivano s obzirom da u tu skupinu spada i turizam koji je jedna od najpogođenijih grana krizom. Porast poslovanja osjetila su pretežito poduzeća u djelatnosti proizvodnje. Ona poduzeća koja su imala priliku raditi u vrijeme COVID krize najčešće su se susretali s problemom komunikacije i suradnje s klijentima i dobavljačima. Četvrtina poduzeća, iako su nastavila raditi, nažalost su izgubili svrhu na tržištu te njihovi proizvodi u vrijeme krize nisu bili potrebni kupcima.

Najvažnije smjernice i preporuke

Preporuke za unapređenje stanje digitalne transformacije u Hrvatskoj grupirali smo u dvije kategorije. Prvu kategoriju čine mjere kojima Hrvatska može poboljšati okruženje za bržu digitalnu transformaciju gospodarstva i društva. Druga kategorija su mjere kojima poduzeća mogu unaprijediti vlastitu digitalnu konkurentnost.

Mjere i korake za ubrzanje digitalne transformacije te bolje korištenje prilika koje ona nudi potrebno je poduzeti na razini pojedinog poduzeća, ali i države. Ovakav cjelovit pristup omogućit će sinergije i rješavanje velikog broja prepreka na koje se nailazi pri provedbi digitalne transformacije. Posljedično, rezultati Hrvatske na ljestvicama digitalizacije gospodarstva i društva te digitalne konkurentnosti će biti bolji, a time će i Hrvatska biti zanimljivija zemlja za investitore i talentiranu radnu snagu. U nastavku donosimo osam mjera koje predlažemo za poboljšanje okruženja u svrhu brže digitalne transformacije gospodarstva i društva u Hrvatskoj.

S druge strane, definirali smo i mjere kojima poduzeća mogu unaprijediti vlastitu digitalnu konkurentnost. Važno je istaknuti kako je krucijalno cjelovito pristupiti digitalnoj transformaciji, alocirati značajne resurse, potaknuti angažman na svim razinama poduzeća i osigurati organizacijsku odlučnost. U nastavku slijede mjere koja poduzeća trebaju poduzeti kako bi unaprijedila vlastitu digitalnu konkurentnost.

Studija je besplatno dostupna na Apsolon web stranici te stranici Hrvatskog digitalnog indeksa. Apsolon je, također, napravio i kratak online upitnik za mjerenje digitalne spremnosti pomoću kojega sva zainteresirana poduzeća mogu besplatno izmjeriti svoju digitalnu spremnost. Popunjavanjem upitnika jednim klikom dolazite do kompletnog izvještaja za vaše poduzeće s preporukama i smjernicama za poboljšanje digitalne spremnosti. Za one koji žele više od toga, stručnjaci Apsolona stoje na raspolaganju za razradu modela digitalne transformacije po mjeri svake organizacije.

Blog je, također, dostupan i u tiskanom obliku časopisa Suvremena trgovina.

Digitalizacija i digitalna transformacija posljednjih mjeseci više nisu samo buzzwords. Za brojne organizacije upravo su one postale slamka spasa pomoću kojih je poslovanje digitalno spremnih poduzeća u doba krize ostalo očuvano. Gospodarska kriza i COVID-19 pandemija dodatno su osvijestile neophodnost digitalizacije i digitalne transformacije za opstanak u sve nepredvidljivijem dobu u kojem se nalazimo.

U našem smo Hrvatskom digitalnom indeksu prošle godine prvi puta u Hrvatskoj istražili koliko su digitalno spremne domaće organizacije. Kako bismo ostali ukorak s praćenjem napretka razvoja hrvatskih srednjih i velikih poduzeća, analizu smo ponovili i ove godine. Dodatno, ove smo godine pružili i osvrt utjecaja COVID-19 krize na poslovanje poduzeća. Kratki pregled rezultata donosimo u nastavku, a cijela studija dostupna je na linku. Ako i sami želite dobiti uvid u to koliko je digitalno spremno Vaše poduzeće, posjetite Hrvatski digitalni indeks. Odvojite desetak minuta za ispunjavanje upitnika i odmah saznajte rezultate.

Digitalna transformacija poslovanja u svijetu

Pregled digitalne konkurentnosti vode­ćih svjetskih ekonomija za 2019. godinu Instituta za razvoj poslovnog upravljanja (IMD) iz Lausanne, na globalnoj razini otkriva kako su sve države uključene u istraživanje ostvarile napredak na razini svoje digitalne konkurentnosti u prote­kloj godini. Ljestvica digitalne konku­rentnosti temelji se na analizi triju čim­benika: znanju, tehnologiji i spremnosti za budućnost. Prvo mjesto na ljestvici zauzeo je SAD, a slijede ga Singapur i Švedska. SAD, kao najveće gospodarstvo svijeta, odavno je spoznao važnost digitalne transforma­cije za vlastiti ekonomski napredak. Planirana su velika ulaganja u informacijsku infrastrukturu i digitalne tehnologije u cilju povećanja sigurnosti, ali i unapre­đenja rada javne uprave. Singapur je u odnosu na prošlogodišnju ljestvicu ostao na istome mjestu, kao i Švedska koja je treća u poretku.

Digitalna transformacija poslovanja u Europskoj uniji

Na prethodno spomenutoj IMD ljestvici, u top deset digitalno najkonkurentnijih zemalja nalazi se šest zemalja Europe, odnosno četiri zemlje u Europskoj uniji. Iz ovoga možemo zaključiti da bogatije države članice, obzirom na veće mogućnosti ulaganja, više ulažu u digitalna znanja i tehnologiju, a samim time i u spremnost za digitalno doba. Osim IMD ljestvice, stanje digitalne spremnosti država članica Europske Unije ocjenjuje se i DESI indeksom Europske komisije (DESI – Digital Economy and Society Index), indeksom digitalnog gospodarstva i društva. Prema indeksu za 2020. godinu, države s najnaprednijim digitalnim gospodarstvom su:

Finska

Švedska

Danska

Nizozemska

Digitalna transformacija poslovanja u Hrvatskoj

Hrvatska se prema IMD indeksu digitalne konkurentnosti 2019. godine nalazi na 51. mjestu od 63 zemlje. Time Hrvatska bilježi porast od 7 mjesta u usporedbi s 2018. godinom. Najveći porast je ostvaren u području spremnosti na budućnost – s 54. mjesta u 2018. na 60. mjesto u 2019. godini.

Prema DESI indeksu za 2020. godinu, Hrvatska se nalazi na 20. mjestu. Među 28 država članica Europske unije, ovo ju svrstava u kategoriju manje uspješnih zemalja. U odnosu na prošlu godinu, Hrvatska se nalazi na istom mjestu. Izvješće za Hrvatsku navodi da Hrvatska slabije rezultate ostvaruje prvenstveno u području povezivosti i digitalnih javnih usluga. U oba navedena područja Hrvatske se nalazi na 25. mjestu prema DESI indeksu. Najbolje rezultate Hrvatska je ostvarila u Integraciji digitalnih usluga u kojem je napredovala sa 17. na 12. mjesto. Također, u području Ljudskog kapitala Hrvatska je napredovala s 14. na 13. mjesto. U kategoriji Upotrebe internetskih usluga Hrvatska je blago nazadovala s 14. na 15 mjesto.

Od 2015. godine, kada je počelo mjerenje indeksa digitalnog gospodarstva i društva za Hrvatsku, Hrvatska je napredovala u svim područjima, no još uvijek se u većini područja nalazi ispod prosjeka.

Hrvatski digitalni indeks

U našoj ovogodišnjoj studiji obuhvatili smo 300 hrvatskih poduzeća iz različitih djelatnosti i geografskih regija s ciljem uvida u stanje digitalne spremnosti hrvatskog gospodarstva. Analiza daje procjenu stanja digitalne transformacije hrvatskog gospodarstva, digitalne spremnosti hrvatskih poduzeća iz različitih gospodarskih sektora te utjecaja COVID-19 krize na poslovanje. Ispitanici istraživanja bile su osobe na strateškim pozicijama, odgovorne za digitalne procese poduzeća.

Od 300 hrvatskih poduzeća obuhvaćenih studijom, 43 su velika, s više od 250 zaposlenika, i 257 srednjih, s 50 do 249 zaposlenika. Podaci su, osim po veličini poduzeća, grupirani i analizirani i prema skupinama djelatnosti – poljoprivreda, proizvodnja, građevinarstvo, trgovina i usluge te prema regijama i županijama Republike Hrvatske.

Rezultati su pokazali kako 60 % poduzeća smatra da će digitalna transformacija najveći utjecaj imati na zaposlenike. Čak 84 % poduzeća smatra da će se uslijed digitalne transformacije promijeniti njihov poslovni model. 94 % poduzeća vidi digitalnu transformaciju kao priliku za napredak. Istovremeno, samo 18 % poduzeća ima strategiju digitalne transformacije. Ovo je neznatan pomak u odnosu na prethodnu godinu kada je strategiju digitalne transformacije imalo 15 % poduzeća.

Važno je naglasiti da raste postotak poduzeća kojima je digitalna transformacija među top tri prioriteta – sa 33 % prethodne godine na 41 % ove godine. Rast svijesti o važnosti digitalne transformacije očitava se i u razini s koje se digitalna transformacija vodi. Ove godine kod 39 % poduzeća izvršni direktor ili predsjednik uprave je osoba koja upravlja digitalnom transformacijom, što predstavlja rast od 13 % u odnosu na prošlu godinu kada je to bio slučaj u samo 26 % poduzeća.

Ove godine svjedočimo četirima pozitivnim trendovima. Najčešći nositelj odgovornosti za digitalnu transformaciju sada je predsjednik uprave. Većina poduzeća smatra da digitalna transformacija neće smanjiti broj radnih mjesta. Također, poduzeća razumiju potrebu agilne prilagodbe i smatraju da će se posljedice uspješne ili neuspješne transformacije osjetiti u manje od tri godine. S obzirom na COVID-19 krizu, koja je vrlo jasno ukazala da digitalizacija nije pitanje izbora već neophodan put svih uspješnih društava i poduzeća, očekujemo da ćemo svjedočiti još većem pozitivnom skoku u sljedećem istraživanju.

Preporuke i smjernice za digitalnu transformaciju

Osim same analize, Studija uključuje i Apsolonov prijedlog preporuka i smjernica koje bi se trebale provesti na razini Hrvatske i na razini poduzeća. Nacionalni prioriteti trebaju biti povećanje ulaganja u informacijsku infrastrukturu te usklađivanje obrazovnog sustava s potrebama tržišta i razvoj digitalnih vještina. Također prioritet mora biti transformacija javnog sektora te maksimalno iskorištavanje europskih fondova u programskom razdoblju do 2027. Na razini poduzeća neke od preporuka su prioritizacija digitalne transformacije i donošenje njezine strategije, angažman stručnjaka te kreiranje digitalne kulture.

Utjecaj COVID-19 krize na digitalnu transformaciju poslovanja hrvatskih poduzeća

Istraživanje je pokazalo kako je COVID-19 očekivano snažno utjecao na rad poduzeća. Tako 41 % ispitanih kompanija nije radilo tijekom „prvog vala“, među kojima njih 21 % kao razlog navodi nemogućnost organiziranja alternativnog načina rada zbog specifičnosti poslovanja. Kao najveći problem uslijed krize 58,5 % poduzeća navodi komunikaciju i suradnju s klijentima i dobavljačima.

Cijela studija Digitalna transformacija u Hrvatskoj 2020. besplatno je dostupna na našoj web stranici. Ako želite saznati koliko je digitalno spremna Vaše poduzeće, ispunite upitnik na stranici Hrvatskog digitalnog indeksa i u nekoliko minuta saznajte rezultate.

Kako ostvariti kontinuirani feedback u realnom vremenu te time povećati učinke i zadovoljstvo zaposlenika? Kao i svim tvrtkama koje se bave pružanjem usluga, i nama su zaposlenici najveći izvor i snaga za stvaranje konkurentnosti na tržištu, stoga smo si i mi postavili isto pitanje.

Kako od 360 feedbacka do svakodnevne povratne informacije?

Osim što ulaganje u zaposlenike daje bolju sliku o poslodavcu i povećava povjerenje djelatnika, imperativ je za kvalitetnije isporuke klijentima te u konačnici i za generiranje prihoda. Vođeni tom mišlju, u Apsolonu smo osvijestili da se posljednjih godina susrećemo s izazovom provođenja godišnje procjene učinka koja je, premda na prvu uspješna, već u drugoj iteraciji pokazala brojne nedostatke.
S project management strane, jednostavno nije pratila tempo i dinamiku projektnog poslovanja, a s aspekta zaposlenika, uočili smo strah od mogućih promjena. Dodatan problem bio je što podaci dobiveni ovom metodom nisu bili dovoljno relevantni da bismo na temelju njih mogli unaprijediti HR procese i aktivnosti.

Kako smo došli do feedback rješenja u obliku apprais.lya?

Budući da se davanje povratne informacije jednom godišnje nije pokazalo kao dobro rješenje, odlučili smo potražiti novo koje će zadovoljiti sve naše potrebe. Kako naše poslovanje obuhvaća različit spektar područja i djelatnosti, tako se i profili naših zaposlenika, pa tako i timova, znatno razlikuju. Stoga smo se suočili s nekoliko izazova. Za početak, trebao nam je sustav koji će nam pomoći uskladiti različite timove vođene zajedničkim ciljevima. Također, bilo nam je važno dobiti relevantne podatke koji će nam omogućiti kontinuirano poboljšanje HR procesa i aktivnosti. Zadnji uvjeti bio je da malim koracima poboljšamo kompetencije zaposlenika i komunikaciju između timova.

Rješenja dostupna na tržištu nisu bila dovoljno jednostavna i prilagodljiva, dok je kod drugih sustava implementacija zahtijevala jako velika ulaganja u vidu vremena i novca. Iz tog razloga, odlučili smo se na izradu vlastite aplikacije.

Što rješava i od čega se sastoji aplikacija za instant feedback?

Sama aplikacija izrađena je s ciljem da zaposlenicima na svim razinama omogući jednostavno, brzo i intuitivno pružanje, ali i traženje feedbacka – i to u svim smjerovima. Uz mobilnu aplikaciju, menadžment ima pristup i web upravljačkom sučelju kroz koje, u stvarnom vremenu, prati razinu kompetencija cijele tvrtke, timova i zaposlenika te shodno tome donosi odluke.

Apprais.ly tako omogućava pravovremene odluke temeljene na relevantnim podacima, bolju suradnju odjela, povećanje radne učinkovitosti zaposlenika i usmjerenost na zajedničke ciljeve. Više o svojstvima aplikacije pisali smo na jednom od naših prijašnjih blogova.

Kako izgleda proces implementacije sustava apprais.ly?

Nakon što smo analizirali HR procese, odlučili smo apprais.ly implementirati u dva procesa – onboarding proces i kao zamjenu za godišnju procjenu učinka. Kako bi se dobila cjelokupna procjena učinka zaposlenika, uz poslovne ciljeve uspostavljeni su i razvojni koji se prate upravo kroz sustav apprais.ly.

Svaki kvartal menadžeri timova na osnovu izvještaja iz apprais.ly-a s članovima odrađuju individualne sastanke na kojima definiraju trenutačnu razinu kompetencija te se uspostavljaju ciljevi važeći do sljedećeg takvog sastanka. Ovakvi razgovori pokazali su se vrlo učinkovitima zbog kvalitetne pripreme temeljene na kvantitativnim i kvalitativnim podacima. Uz to, sastanci su doprinijeli usklađivanju očekivanja zaposlenika i njihovih nadređenih, preuzimanju inicijative te mogućnošću utjecanja i upravljanja vlastitim razvojem.

S druge strane, onboarding proces, u trajanju od 6 mjeseci, poboljšan je dodavanjem statusnog sastanka na sredini i na kraju perioda. Kako to izgleda? Statusni sastanci formirani su tako da menadžer tima i zaposlenik zajedno usklađuju stavove temeljem podataka iz apprais.ly-a kako bi se uskladila očekivanja tvrtke, ali i pojedinca.

Kako izgleda metodologija kontinuiranog feedbacka?

Uz apprais.ly, koji služi kao alat za pokretanje i održavanje kulture feedbacka, izrađena je i popratna metodologija. Njome je propisan set aktivnosti koji, osim što podupiru implementaciju, olakšavaju i proces prihvaćanja alata i novog načina rada. Kako bismo sve zaposlenike upoznali s načinima rada, održali smo nekoliko internih radionica za svaki tim. Cilj radionica bio je educirati zaposlenike kako dati i primiti konstruktivni feedback te ih upoznati s prednostima i načinima korištenja i implementacije sustava u postojeće procese.

Kao i prethodnih 6 mjeseci, apprais.ly jednako koristimo i posljednjih dana, kada smo svoje poslovanje u potpunosti preselili u digitalnu sferu i svoje domove. Osim što nam i dalje služi za konstruktivno davanje i pružanje feedbacka, aplikacija se pokazala i kao odlično HR rješenje za motiviranje zaposlenika. Ako i sami besplatno želite isprobati prednosti davanja feedbacka u realnom vremenu, javite nam se i preuzmite svoju demo verziju.

Iako je pandemija koronavirusa u samo nekoliko tjedana u potpunosti promijenila globalni i lokalni način funkcioniranja, svaka promjena sa sobom donosi i pozitivne aspekte koji pomažu u unaprjeđenju poslovanja. Novonastala kriza je tako u privatni i javni sektor “prisilno” uvela brzu digitalizaciju i djelomičnu digitalnu transformaciju poslovanja, odnosno pospješila procese koji se već nekoliko godina nalaze na marginama brojnih organizacija. Kako su sektori pristupili novoj realnosti i kako su se digitalno prilagodili svojim zaposlenicima i korisnicima?

Istraživanje o digitalizaciji gradova u doba COVID-19 krize

U suradnji s portalom Gradonačelnik.hr, u razdoblju od 30. ožujka 2020. do 27. travnja 2020. proveli smo istraživanje o digitalizaciji i organizaciji rada gradova tijekom COVID-19 krize. U istraživanju smo htjeli utvrditi koje metode i procese gradovi već koriste, a koje su uveli kako bi osigurali kontinuitet poslovanja i pružanja usluga građanima. U nastavku donosimo detaljan pregled istraživanja.

Istraživanje je provedeno putem online upitnika koji se sastojao od 10 pitanja. Anketni upitnik popunilo je 57 gradova, od njih ukupno 127, što iznosi 44,9%. Za potrebe istraživanja, gradovi su podijeljeni u tri kategorije: gradovi s više od 50.000 stanovnika (“veliki” gradovi), gradovi s 10.000 do 50.000 stanovnika (“srednji” gradovi) i gradovi s manje od 10.000 stanovnika (“mali” gradovi). Iz kategorije “velikih” gradova zaprimljeno je pet odgovora, iz ostale dvije kategorije po 23 odgovora, a šest se nije izjasnilo iz kojeg grada dolaze te nisu raspoređeni u navedene kategorije. Zaključno proizlazi da je više od 80% odgovora zaprimljeno iz kategorije malih i srednjih gradova. U nastavku donosimo detaljan pregled odgovora na pitanja. Rezultati anketnog upitnika promatrani su kroz dva osnovna područja:

a) djelatnici i svakodnevna kolaboracija u radu;
b) usluge za građane i komunikacija s građanima.

Dostupnost usluga u vrijeme COVID-19 krize

55 od 57 gradova smatra da su građanima i dalje dostupne usluge koje je grad dužan pružati, dok samo dva grada smatraju da su pojedine usluge dostupne. Nijedan grad ne smatra da su građani zakinuti za određene usluge ili da su iste nedostupne.

Omogućavanje rada od kuće u vrijeme COVID-19 krize

Iako u većini slučajeva rad od kuće dosad nije bio praksa, u novim okolnostima ovakav način poslovanja omogućila su čak 52 grada, u dva grada rad na daljinu nije bio moguć za zaposlenike, jedan grad raspodijelio je posao u dvije smjene, dok su ostali gradovi kombinirali drugačije oblike prilagodbe rada poput podjele zaposlenika u dvije skupine po odjelu.

Korištenje digitalnih alata za rad na daljinu

Tijekom COVID-19 krize tri grada uvela su digitalne alate za potrebe rada na daljinu, a čak 38 gradova ovakav oblik rada koristilo je i prije. Zanimljivo je da, unatoč novim prilikama, čak 16 gradova još uvijek u svakodnevnom poslovanju ne koristi digitalne alate.

Kada govorimo o periodu prije COVID-19 situacije, najviše su se upotrebljavale zajedničke korisničke mape u oblaku ili DMS sustavi (Google Drive, OneDrive i slično), 42 grada, te platforme za grupnu razmjenu poruka (WhatsApp, Viber, Slack i slično), 38 gradova. Najveći porast, odnosno uvođenje digitalnih alata, čije korištenje prije nije bilo dio svakodnevnog poslovanja, bilježe video konferencije koje je uveo 31 grad. Međutim, većina gradova, njih 46, još uvijek ne koristi aplikacije za suradnju u upravljanju zadacima i projektima (Asana, Trello, ProofHub i slično). Također čak 43 grada izjasnila su se da ne koriste HR aplikacije (TalentLyft, HR Cloud i slično), a njih 26 ne upotrebljava niti alate za upravljanje financijama (Paušalist, Zoho Finance Plus, Xero i slično).

Alati za COVID-19 kriznu komunikaciju s građanima

Čak 52 grada uvela su kanale za kriznu komunikaciju s građanima, dok pet gradova isto nije učinilo. Veliki broj gradova, njih 34, na svoje internetske stranice uveo je zasebni segment posvećen COVID-19 pandemiji, dok je devet gradova izradilo specifičnu, custom made aplikaciju kao pomoć građanima ili gospodarstvu (e-Glasanje, e-Propusnica, e-Tržnica i slično). Slanje e-pošte i specijalizirani kanal na društvenim mrežama i dalje prednjače u “direktnoj” komunikaciji s građanima.

Kanali komunikacije s građanima

Gradovi u 89.5% slučajeva na dnevnoj bazi objavljuju nove informacije vezane uz COVID – 19 (50.9% više puta dnevno), a najveći broj, 51 grad, s građanima komunicira putem svoje mrežne stranice. Od društvenih mreža, najzastupljeniji je Facebook putem kojeg s građanima komunicira 40 gradova, dok Instagram i Twitter, kao oblik najčešće komunikacije tijekom COVID-19 krize, ne koristi niti jedan grad. Također, 11 gradova za komunikaciju je dostupno i putem e-maila.

Što smo naučili o digitalizaciji gradova u vrijeme COVID-19 krize?

Posljedice COVID-19 krize na redovno poslovanje gradova vidljive su u gotovo svim poslovnim procesima, no unatoč nametnutim ograničenjima, gradovi su, u velikoj mjeri uspjeli osigurati dostupnost svojih usluga građanima. Navedeno je zapravo najveći izazov s kojim su se gradovi susreli tijekom krize ponajviše zbog mjera socijalnog distanciranja donesenih na nacionalnoj razini. Gradovi nisu mogli omogućiti da svi zaposlenici istovremeno fizički budu prisutni u prostorijama gradskih uprava i gradskih tvrtki te su “morali” osigurati rad od kuće, što ih je većina i napravila. Olakotna okolnost za navedeno je dostupnost digitalnih alata namijenjenih za kolaboraciju između zaposlenika te za pružanje usluga i komunikaciju s građanima kojima se, prema ovom istraživanju, gradovi ne koriste dovoljno. Od alata koji se koriste u većoj mjeri izdvajaju se zajedničke korisničke mape, platforme za grupnu razmjenu poruka te osnovni alati za komunikaciju, dok je postotak korištenja naprednijih alata vrlo mali.

Pozitivna stvar je što su gradovi (donekle) prepoznali važnost digitalizacije i digitalne transformacije poslovanja, no s druge strane, negativno je što im je za isto kao poticaj služilo “sredstvo prisile” – COVID-19. Nadamo se samo da se s ublažavanjem mjera za suzbijanje virusa neće ublažiti i transformacija poslovanja gradova, osviještenost o tehnologiji i uvođenje novih mogućnosti koje su lako dostupne i jednostavne za implementaciju te da će naši gradovi sve buduće krize dočekati spremni.

Ovim istraživanjem obuhvaćeno je poslovanje gradova tijekom COVID-19 krize. Vidimo da su gradovi (u određenim dijelovima poslovanja) u nekoj mjeri prihvatili digitalizaciju kao nešto što je must have današnjice, no što je sa situacijom kada COVID-19 kriza nije bila ili neće biti prisutna? Apsolon je i ove godine napravio veliku Analizu digitalne spremnosti hrvatskih gradova koja je dostupna ovdje, a ponajviše veseli što je ista drugo izdanje te, između ostalog, prikazuje i usporedbu s rezultatima analize iz 2019. godine.

Pandemija koronavirusa i popratne mjere predostrožnosti u brojne su tvrtke, ali i organizacije javnog sektora, na velika vrata uvele rad od kuće, a time i uporabu digitalnih alata. Dok je dio organizacija već od prije prakticirao udaljeni rad, mnogima je ovo u potpunosti nova situacija koja, naravno, donosi i nove izazove. 

Izazovi rada na daljinu i implementacije digitalnih alata

Premda nije novost u okvirima poslovanja, rad na daljinu izazovan je brojnim tvrtkama. Jedno od glavnih pitanja je kako geografski dislociranim djelatnicima omogućiti da rade što sličnije svom uobičajenom načinu rada. Za neke tvrtke ovo je pitanje u potpunosti opravdano jer su osnovnim poslovanjem vezane uz svoju fizičku lokaciju. Primjerice, proizvodne tvrtke vezane su uz svoje proizvodne pogone i najveći dio njihovih djelatnika, uz najbolju volju, jednostavno ne može svoj standardni posao odnijeti doma i obavljati ‘od kuće’. Međutim, za gotovo niti jedan drugi oblik poslovanja ovo ne bi trebalo predstavljati izazov.

Takav savjet možda zvuči kontradiktorno, no postojeća je situacija odličan trenutak za prestanak ‘hvatanja repova’ i uvođenje poboljšanja, tj. novih oblika internog poslovanja. U Apsolonu je, na primjer, udaljeni rad već godinama modus operandi. Svi zaposlenici mogu, ako to žele, jedan dan tjedno raditi od kuće (ili bilo gdje drugdje). Veća produktivnost i manji stres samo su neke od blagodati ‘presijecanja’ radnog tjedna promjenom okruženja. Prilagodba također nije problem jer većina kolega redovito radno vrijeme provodi na lokacijama klijenata.

Novi trendovi i digitalni alati

Jednako tako, sve su popularniji i drugi poslovni trendovi poput fleksibilnog radnog vremena ili kraćeg radnog tjedna. Za njih je, baš kao i za udaljeni rad, potrebno djelatnicima omogućiti minimalno jednako efikasan, ako ne i efikasniji rad od uobičajenog. Toj svrsi služi cijeli niz digitalnih alata, a potrebno je uspostaviti i jasne procedure i pravila. 

Zanimljivo je i da dio alata većina tvrtki i organizacija već posjeduje, no ne utilizira u potpunosti. O razlozima zašto je to tako i strahu od promjena, pisali smo u jednom od prethodnih blogova. Upravo je sada stoga pogodan trenutak za promjenu krvne slike hrvatskog poslovanja. Naime, Hrvatski nam digitalni indeks (HDI) pokazuje da iako preko 80% tvrtki digitalnu transformaciju smatra jednom od tri glavna prioriteta poslovanja, svega 15% ju i aktivno provodi.

Na daljinu uz pomoć digitalnih alata

Prije trideset godina djelatnike se tipkati učilo tako da bi se tijekom noći iz ureda pokupile sve kemijske olovke. Danas nas upravo tako prisilna izolacija uči funkcionirati na daljinu. Tri mjeseca takve prisilne prilagodbe itekako su dovoljna da i po prolasku pandemije barem udaljeni rad postane standardom poslovanja. Ako proteklih dana već niste pomislili ‘ovako bih mogao/la i inače’, donosimo vam set obaveznih alata i procedura s kojima ćete lakše prigrliti trenutačnu situaciju. Kako bismo olakšali snalaženje, iste smo podijelili u tri kategorije: komunikacija, kolaboracija i upravljanje.

Digitalni alati za lakšu komunikaciju

Iako je e-mail danas poslovni standard, nikako ne može zamijeniti usmenu komunikaciju. Izrazito je nezgrapan za brzu i minimalnu komunikaciju, a važni se mailovi lako zagube ako ga koristite kao zamjenu za uredsko nadvikivanje. Efikasna zamjena fizičkim sastancima, redovnom odlasku do stolova svojih kolega, ali i brzim razgovorima uz aparat za kavu sastoji se od dva odvojena alata: alata za videopozive (engl. videoconference) i alata za instantno dopisivanje (engl. instant messaging). Dodatno, ako to već ne prakticirate, postavite svoj kalendar tako da je on vidljiv kolegama i počnite ga aktivno koristiti. Naime, transparentnost je temelj efikasne komunikacije.

Videopozivi

Videopozivi su vjerojatno najbolja zamjena fizičkim sastancima. Alati su već uključeni u Microsoft Office (MS Teams) i GSuite (Google Meet) pakete rješenja, a integrirani su i u pripadajuće kalendare. Ako ne koristite navedene pakete, postoji i cijeli niz pouzdanih besplatnih, tzv. freemium rješenja kao što su Zoom, GoToMeeting ili BlueJeans. 

Izrazito je važno istaknuti kako za videopozive trebaju vrijediti ista pravila kao i za fizičke sastanke. Najavite ih unaprijed i zabilježite u kalendaru kako bi i vaši kolege znali da ste u tom terminu zauzeti. Pozivi trebaju imati jasan cilj i raspored te uključivati minimalan broj sudionika. Baš kao i za fizički sastanak, dobra je praksa unaprijed pripremiti materijale za svoje kolege. Što se opreme tiče, web kamera nije nužna no čini razgovor osobnijim, a slušalice smatrajte obveznima kako biste izbjegli mikrofoniju (tj. efekt jeke u pozivu).

Također, važno je napomenuti i kako su svi ovi alati dostupni i za mobilne uređaje što vam u određenim situacijama daje veću autonomiju. Već nakon nekoliko poziva sami ćete uvidjeti i najbolje prakse poput te da dok jedan priča ostali ugase mikrofone ili da je u slučaju većeg broja sudionika mudro ugasiti kamere kako bi se rasteretila veza.

Instantno dopisivanje

Instantno dopisivanje također je standardan dio glavnih poslovnih rješenja. Microsoft ga tako objedinjuje kroz Teams, dok Google u tu svrhu koristi Hangouts. Osim njih, zbog široke mogućnosti integracije iznimno je popularan i Slack. Sam naziv objašnjava svrhu alata, a najbolja usporedba je ona s WhatsApp-om, Facebook Messenger-om ili Viber-om koje sigurno koristite privatno. Dapače, sve tri aplikacije imaju i svoje poslovne verzije, no one na našem tržištu nisu pretežito korištene.

Instantno dopisivanje tako spušta poslovnu komunikaciju na mnogo opušteniju razinu. Služi svemu što nije toliko hitno da je potrebno riješiti telefonski, a nije niti toliko ozbiljno ili službeno da traži opsežan e-mail i pisani trag (op.a. pisani trag i dalje postoji).
Ovi su alati naročito korisni u trenutačnoj situaciji jer mogu zamijeniti kompletnu uredsku komunikaciju. Valja napomenuti stoga kako je najbolja praksa u normalnim okolnostima suprotna od one na koju se danas navikavamo – a to je ne koristiti ove alate za vrijeme udaljenog rada. Naime, vaši kolege u normalnim okolnostima rade izvan ureda upravo kako bi izbjegli uredske distrakcije i mogli se fokusirati na zadatke.

Digitalni alati za bolju kolaboraciju 

Kolaboracija u stvarnom vremenu danas bi trebala biti standard svakog poslovanja, no to nažalost često nije slučaj. Dio razloga leži i u tome što ona pri udaljenom radu traži određene tehničke preduvjete. Za početak, djelatnici moraju biti spojeni na internet gdje god se nalazili. Preporučamo stoga omogućavanje većih paketa mobilnog interneta i snažnije mobilne uređaje koji su u posljednje vrijeme sve pristupačniji. 

S druge strane, kako bi im mogli pristupiti, i poslovni sustavi moraju biti na mreži. Korištenje VPN-a za pristup lokalnom serveru često je sporo i nepouzdano. Upravo je zato poslovanje ‘u oblaku’ (engl. cloud) sve zastupljenije. Alati u oblaku dostupni su putem svakog web preglednika (npr. Google Chrome, Microsoft Edge ili Mozilla Firefox), a datoteke se automatski spremaju na udaljene servere. Točnije, za pohranu nije potrebno imati vlastiti server niti datoteke spremati na računalo.

Kolaboracija u oblaku

Microsoft u tu svrhu nudi Office365 verziju svojih popularnih uredskih alata, a jednako je popularan i Google-ov GSuite. Dok Office365 kao mjesto pohrane datoteka koristi Sharepoint, Google koristi Drive – aplikaciju koju mnogi upotrebljavaju i u privatne svrhe. Dapače, valja napomenuti i kako Google Docs, Slides i Sheets zbog efikasnije kolaboracije u stvarnom vremenu za mnoge tvrtke postaju svakodnevna zamjena MS Wordu, Powerpointu i Excelu. Svi navedeni alati omogućuju istovremeno otvaranje dokumenata i rad više korisnika, njihovo uređivanje, komentiranje, kao i pregled svih dotadašnjih promjena. Dodatna se prednost nalazi i u pristupačnosti mobilnih uređaja i tableta, putem kojih je danas moguće, ne samo pregledavati, već i poprilično ozbiljno uređivati dokumente. 

Sada je stoga odličan trenutak da prestanete spremati datoteke na računalo i krenete koristiti pun potencijal svojih rješenja. Jednom kada se priviknete na rad u oblaku uvidjet ćete da u najvećem broju slučajeva aplikacije na računalu uopće nisu potrebne, već da svoj posao možete nesmetano obavljati s bilo kojeg uređaja, gdje god se nalazili. 

Digitalni alati za jednostavnije upravljanje 

Komunikacija i kolaboracija samo su preduvjeti efikasnog udaljenog rada. Ključ uspjeha leži u upravljanju vlastitim, ali i tuđim zadatcima. Kako biste izbjegli ‘daleko od očiju, daleko od srca’ efekt, poslovne zadatke treba precizno strukturirati. Odgovornosti i zaduženja ne trebaju se razlikovati od uobičajene podjele rada, no valja definirati konkretne rokove i isporuke. 

Kako sve ne bi ostalo na prepisci u jednom od ranije navedenih alata, u ovom su trenutku izrazito važni i alati za upravljanje zadatcima i projektima (engl. task / project management tools). Oba najpopularnija paketa ponovno imaju svoja rješenja, no za naprednije funkcionalnosti valja potražiti dodatne alate. Među najpopularnijima su Asana, Trello, Zoho Projects, Monday i dr., no kako sam opseg funkcionalnosti nije pretežito širok, modul za upravljanje zadatcima česta je pojava i u raznim CRM i ERP sustavima. Svi su ti alati već standardno dostupni u oblaku, a pružaju i različite metode upravljanja projektima poput vodopada ili kanbana.

Kako koristiti digitalne alate? 

Sama rješenja od malog su značaja ako ih se ne primjenjuje disciplinirano. Budući da udaljeni rad prirodno usporava delegiranje zadataka, svaki je projekt potrebno planirati i, koliko je to moguće, odmah na početku rastaviti na precizne zadatke. Dodatno, kako bi se priviknuli na korištenje alata, u njima možete bilježiti i svakodnevne ponavljajuće zadatke poput pregleda kalendara i označavanja samih završenih zadataka. Svoj radni dan tako možete započeti pregledom predstojećih, a završiti provjerom prošlih zadataka.

Iako se na prvu ovakva široka paleta različitih alata može činiti zastrašujućom, govorimo o nizu veoma intuitivnih rješenja. Za njih nije potrebna dodatna oprema, a sva su dostupna putem interneta. Prednost je i to što je većina ranije navedenih rješenja dostupna i u besplatnim verzijama, što znači da ih prije široke primjene možete bez puno napora pilotirati na užem krugu djelatnika. 

Uvođenje digitalnih alata u standardno poslovanje

U normalnim okolnostima njihovo bi uvođenje zahtijevalo visoku razinu edukacije i upravljanja promjenama (engl. change management), no u ovim se posebnim okolnostima svi ionako prilagođavamo najbolje što možemo. Upravo je zato ova prisilna izolacija odlično vrijeme za uvođenje trajnih poboljšanja internog poslovanja. Naravno, valja imati na umu i kako svako rješenje ima svoje prednosti i mane, a međusobno se razlikuju i u prilagodbi pojedinom sektoru ili načinu poslovanja. Kao tvrtka koja je u svom poslovanju isprobala velik broj rješenja, a još ih i više uvela u poslovanje svojih klijenata, stojimo na raspolaganju za pomoć u digitalnoj transformaciji poslovanja ili  izboru i uvođenju vama optimalnog seta rješenja.

Time management ili upravljanje vremenom pojam je s kojim se u poslovnoj sferi svakodnevno susrećemo, a posljednjih je dana ponovno došao u fokus jer je većina hrvatskih tvrtki, koje si to mogu dopustiti, prionula kućnim uredima i u svoje svakodnevice uvela rad od doma. Rad od kuće odlična je alternativa klasičnom boravku u uredu, a u nekim tvrtkama poput Apsolona, i standard, posebice u trenucima kada je velika potreba za fokusom i disipliniranošću. 

Upravljanje vremenom prilikom rada od kuće

U jednom od prošlih blogova pisali smo o savjetima za produktivniji rad od kuće. Međutim, posljednjih dana svjedoci smo toga da i ovakav princip rada može postati izazovan, ne samo sa socijalnog aspekta, već i po pitanju discipliniranosti pojedinca. Koliko vam se puta dogodilo da u krevetu završite kasnije od uobičajenog samo zato što ujutro možete produžiti san pod izlikom da ne gubite vrijeme na put od ureda do doma? Ovakvo razmišljanje često izaziva domino efekt, pa se tako ne probudimo na vrijeme, pomičemo planirane aktivnosti i obveze, a dan započinjemo mrzovoljni. Kako to izbjeći i ostati discipliniran i fokusiran na posao, bez obzira na to radite li od kuće ili ne?

10 savjeta za učinkovitije upravljanje vremenom

1. Uvijek ustanite u isto vrijeme

Ustajanje u točan sat dat će vam dodatno vrijeme u danu koje biste inače najvjerojatnije izgubili na izležavanje u krevetu. Nije bitno ustajete li u 5 ili u 10 sati, najvažnije je se vaše tijelo navikne na buđenje u određeno doba te da se zaista ustanete onda kada ste to unaprijed odredili. U suprotnom, borit ćete se od samog početka jer ćete htjeti produžiti boravak u krevetu, a time ćete prespavati najvažniji dio dana. Brojne studije pokazale su da su ljudi koji ustaju ranije pozitivniji i bolji u rješavanju problema. Pokušajte tjedan dana ustajati na prvi zvuk budilice, vaše će se tijelo prilagoditi i ustajat ćete automatski.

2. Isplanirajte dan

Ako možete, provedite planiranje u dvije faze. Na kraju radnog dana izdvojite 15 minuta kako biste reflektirali sve što ste napravili, a što vam je preostalo, te na temelju toga izradite popis obaveza za idući radni dan. Za drugu fazu planiranja odvojite svega 2 minute idućeg jutra. Prođite još jednom popis i prioritizirajte zadatke po važnosti. 

Pri planiranju obveza, osobno mi se najboljim pokazao online kalendar koji ne koristim samo za bilježenje sastanaka, već i za bilježenje najvažnijih zadataka.

3. Započnite najzahtjevnijim zadatkom

Premda zvuči izazovno, radno vrijeme započnite najzahtjevnijim zadatkom tog dana i obećajte sami sebi da ćete ga izvršiti što je moguće prije. Ako odmah ujutro riješite najizazovniji zadatak, automatski ćete se osjećati bolje jer vam isti neće okupirati misli, a sve ostale zadaće tijekom dana činit će vam se lakše. Nema boljeg osjećaja i veće motivacije kada znate da je najteži dio iza vas. 

4. Budite pozitivni

Kao i popisivanje dnevnih zadataka na papir, i ovaj savjet možda zvuči trivijalno, no imat će veliki efekt na vaše raspoloženje. Uzmite 5 minuta i pročitajte nešto pozitivno i motivirajuće. Otvorite svoj najdraži portal, prolistajte omiljeni časopis, odvojite  nekoliko minuta za novi Ted Talk ili pročitajte inspirativnu priču. Možda se čini kao mala stvar, ali i ovih nekoliko minuta pozitive dat će vam elan i napuniti vas golemom energijom.  

5. Ne zaboravite vježbati

Navika zajednička svim uspješnim ljudima svakako je jutarnja vježba. Mnogo je benefita započinjanja radnog dana vježbom, a samo jedan od njih je što će probuditi vaše tijelo i vašoj krvi omogućiti bolju cirkulaciju. Osim jutarnje vježbe, ne zaboravite prakticirati i manje vježbe istezanja i razgibavanja, posebice za ramena i vrat.

6. Unaprijed pripremite hranu

Ujutro pripremite zdrave grickalice ili manje obroke za dan koji je pred vama kako biste cijeli dan zadržali dovoljan stupanj energije. U slučaju da to ne stignete, dobra zamjena su i energy pločice. Svaki put kad se počnete osjećati gladno, ove će vam zdrave grickalice pomoći da zadovoljite apetit i ostanete pribrani. 

Naravno, ujutro također ne zaboravite zdravo doručkovati. Osim što će vam dati snagu, zajutrak možete iskoristiti i za uživanje u obiteljskoj atmosferi, druženje s cimerima ili u društvu najdraže knjige. Ovakav, kvalitetno proveden početak dana, ozarit će vam misli i glavu pripremiti za sve izazove koji vam predstoje.

7. Formirajte vremenske okvire

Kada govorimo o upravljanju vremenom, jedna od prvih stvari koju morate napraviti jest izračunati koliko vam je vremena potrebno za obavljanje zadataka. Ako smatrate da vam odgovaranje na mailove oduzima pola sata, no zapravo izgubite sat vremena, to će znatno utjecati na vaše daljnje zadatke i upravljanje vremenom. Iskoristite brojne mogućnosti današnje tehnologije i alate poput aplikacije RescueTime ili Toggl  kojima možete izračunavati utrošeno vrijeme. Jednom kada to napravite, postavite vremenska ograničenja za pojedine zadatke. Primjerice, u Apsolonu koristimo Productive koji, uz brojne druge mogućnosti upravljanja projektnim zadacima, omogućava i praćenje vremena utrošenog na zadatke.

8. Napravite to-do liste

Osim što će vas držati fokusiranima na zadatke, lista će vam biti dobar pokazatelj onoga što ste već postigli i završili. Naravno, uvijek postoji mogućnost kratkih prekida ili iznenadnih situacija koje će usporavati izvršavanje vašeg primarnog zadataka, no jednom kada odradite prioritetnu zadaću, vratite se na svoj popis i nastavite dalje. 

U Apsolonu, svoje to-do liste najčešće radimo u Asani, ali postoji mnogo digitalnih alata kao što su Trello, ToodleDo, Wunderlist ili Google Keep koje možete iskoristiti u ovu svrhu.

9. Fokusirajte se i nemojte raditi zadatke polovično

Vrlo često istovremeno koordiniramo nekoliko stvari – mailovi, poruke, zadaci… Rijetko smo apsolutno posvećeni jednoj zadaći. Pokušajte to izbjeći. Multitasking poželjna je karakteristika, no ne i nužna. Osim ako ne uleti nešto hitno, nastojte rješavati zadatak jedan po jedan. Primjerice, odredite si vrijeme u kojem ćete isključivo odgovarati na mailove. Jednom kada s tim završite, prebacite se na drugi zadatak i potpuno posvetite njemu. 

10. Organizirajte svoj virtualni prostor

Jeste li znali da prosječan Amerikanac provede 2,5 dana godišnje na traženje datoteka? Umjesto da svoje vrijeme tratite na takve aktivnosti, organizirajte se. Započnite s time da za svaki dokument imate odgovarajuću datoteku i svaki dokument uvijek vratite na odgovarajuće mjesto. Na kraju dana očistite svoj radni prostor i napravite sustav upravljanja dokumentima. 

U ovim nevremenima, krizi vrijednosti i vodstva često čujemo kontradiktorne upute različitih stručnjaka i dušebrižnika. Dok jedni zagovaraju proaktivnije i jače mjere Vlade, drugi postaju sve više svjesni činjenice da isključivo sebi samima mogu najviše pomoći. Prve reakcije su već testirane i ciljaju na sigurno – smanjenje resursa i održavanje koliko-toliko stabilne likvidnosti. Malo tko u ovoj “snađi se kako znaš i umiješ” situaciji može promišljeno i fokusirano poduzimati značajnije strateške korake. Ali čujemo tu i tamo za svijetle primjere ishitrene, ali promišljene, transformacije poslovanja.

Digitalna transformacija u vrijeme globalne pandemije

Disrupcija se događa. Ovaj put, razlog je globalna pandemija koja je zahvatila svijet, a nije zaobišla ni nas. I ponovno, više nego ikada, svjedoci smo istog epiloga… Adapt or die! Kriza za krizom uvjerila nas je da možemo prihvatiti promjenu te se čak i u neznanju prilagoditi onome što nam je još jučer bilo nepoznato. Izlaskom iz svoje radne zone komfora, uvidjeli smo vlastitu snagu i zato je sada pravo vrijeme da ju iskoristimo promišljeno i …disruptivno.

3 savjeta za brzu prilagodbu i digitalnu transformaciju

Kao lokalni stručnjaci za digitalnu transformaciju, donosimo tri savjeta za što bezbolniju prilagodbu.

1. Reagirajte brzo i bez straha

U prethodnim blogovima, govorili smo o strahu od promjena. Sada više nema vremena za očajavanje, treba reagirati brzo i bez straha. Ako već niste, potrebno je u tvrtki etablirati krizni stožer koji će imati poseban fokus na promjene vezane uz pandemiju. Uz to, formirajte stožer za inovacije, razvoj i strategiju. Pod pritiskom smo učinkovitiji, stoga maksimalni iskoristite prednosti ove nezahvalne situacije.

2. Prilagodite se korisnicima

Zlatno pravilo “know your customer first” ponovno dolazi na vidjelo. Samo oni koji poznaju svoje kupce, mogu pronaći načine kako do njih i doći. Empatijom, big data analizom ili bilo kojom drugom metodologijom, sami se prilagođavamo disrupcijama u našim eksternim i internim ekosustavima. Svjedoci smo kako se B2B modeli u nevjerici okreću krajnjim kupcima, preko noći nastaju beskontaktne mogućnosti, a čak i zakleti konzervativci se okreću promišljanju svojih poslovnih modela i procesa i pripremaju se za scenarije 3, 6 ili 9 mjeseci krize.

3. Vrijeme je za djelovanje

Biznisi otvoreni promjenama pronašli su svoju tržišnu nišu, ugasili trenutačne požare, ali i testirali svoje mogućnosti i vidike. Sada je vrijeme za iskorištavanje svih prilika koje ova kriza nudi. Propitkivanje poslovnih odluka koje su nas i neznajući do sada ugrozile, ostavite po strani. Vrijeme je za akciju u kontra smjeru, poslovni pilot, prihvaćanje izazova, testiranje neke davno ponuđene prilike.

Brza digitalna transformacija i daljnji koraci poslovanja

Gledajući globalno kretanje krize i prilika koje su iz nje proizašle, svatko od nas dolazi do svog interaktivnog vodiča o daljnjim koracima poslovanja. Tajnog recepta nema, ali “no man is an island” i  stečena iskustva kod drugih, mogu se brzo upogoniti prvo u smjeru samopreživljavanja, a potom stvarne transformacije. Promislite, testirajte, krenite!

Digitalna transformacija i upravljanje promjenama u tom kontekstu, složeni su procesi s kojima se susreću mnoge organizacije – male, srednje i velike. Međutim, prema riječima Borga iz popularne televizijske serije Zvjezdane staze – “resistence is futile”.

Pokretači digitalne transformacije

U brzorastućem i promjenjivom svijetu, poslovanje svih sektora i industrija izloženo je digitalnoj transformaciji, digitalizaciji i digitalnim promjenama više nego ikada. Motivatori, tj. pokretači promjene često se mogu grupirati u nekoliko osnovnih kategorija: tehnološka evolucija, različite krize kao što su političke nestabilnosti ili promjene, revizija poslovnih procesa, promjene u navikama klijenata, pritisak od konkurencije, akvizicije, spajanja i organizacijsko restrukturiranje.

Promjene u poslovanju uključuju metode koje preusmjeravaju i redefiniraju upotrebu resursa, poslovne procese, raspodjele proračuna i druge modele poslovanja koje značajno utječu na samu organizaciju/kompaniju. Stoga niti ne čudi koliko straha te promjene mogu izazvati kod zaposlenika.

Strah od promjena u digitalnom dobu

Strah od promjena može se manifestirati na različite načine, no u kontekstu poslovnog razvoja, o čemu je ovdje riječ, često vidimo posljedice istog u odbijanju, izbjegavanju i/ili svjesnom ignoriranju poslovnih zadataka. Također se može manifestirati kroz agresiju prema kolegama ili onima koji promjenu uvode, ili pak kao pasivnost i zauzimanje uloge žrtve u čitavom procesu. Strah od promjene u svojoj srži je strah od nepoznatog, strah od rizika, strah od gubitka stvari/privilegija/sigurnosti, pa i strah od ishoda.

Neizbježnost promjena u digitalnoj transformaciji

Imajući na umu da smo kao ljudska bića u velikoj mjeri robovi navika, bilo kakav pokušaj promjene kod svakog pojedinca može stvoriti različitu paletu emocija. Osjećamo svašta, od obične nelagode do teže anksioznosti i to upravo stoga što svaka promjena, podrazumijeva neku vrstu isticanja/izdvajanja, napuštanje općeprihvaćenih načina i metoda poslovanja, riskiranje da se bude i radi različito.

Bez obzira na rizike koje promjena nosi sa sobom ona je ujedno i uzbudljiva i privlačna te u isto vrijeme prilika za napredovanje, rast i razvoj. Uz sve njezine pozitivne karakteristike u slučaju digitalne transformacije, promjena je još i neizbježna.

Zašto se opiremo promjenama u digitalnoj transformaciji?

Zašto joj se onda toliko opiremo kada smo svjesni da će nam promjene poslovanja donijeti samo dobro i dovesti nas do ciljeva? Zato što se one moraju postići vlastitim snagama, suočavanjem sa samim sobom, svojim nedostacima, manama, neznanjem, a da pritom odobravanje, pohvale i kritike drugih nemaju veliku važnost. Zato što te promjene očigledno podrazumijevaju i neke gubitke, no to su gubici koji će omogućiti nove, uspješne i relevantne poslovne procese.

Zato što svaka promjena, kao što je digitalna transformacija, sadrži rizike. Uvijek se plašimo da smo baš mi ti koji se neće uspjeti prilagoditi novom modelu, kojima je novi model odbojan ili oni koji misle da novi modeli poslovanja naši klijenti neće prihvatiti.

Uspješna digitalna transformacija

Prema relevantnim istraživanjima uspjeh digitalne transformacije, o kojoj smo u okviru serije blogova već puno puta govorili, ne ovisi o tehnologiji, niti o veličini proračuna, čak ni o strukturi organizacije i njenoj analognosti ili industriji u kojoj se nalazi. Koliko će digitalna transformacija biti uspješna ovisi isključivo o ljudima koji ju trebaju provesti.

Najuspješniji menadžeri našli su načine kako pristupiti zaposlenicima i inicirati, ali i završiti proces promjene usprkos strahu od iste. Oni najuspješniji imaju na umu da provedba digitalne transformacije omogućuje organizaciji da uđe u puno uspješniju i efektivniju interakciju sa svojim zaposlenicima, partnerima i klijentima te su svjesni da će prava digitalna transformacija utjecati na svakodnevno poslovanje i sve poslovne procese unutar organizacije, a time i na sve zaposlene koji ih obavljaju. Kako bi aktivno vodio i uspješno završio proces promjena, svaki menadžer mora imati podršku ključnih dionika (vanjskih i unutarnjih) osobito voditelja svih odjela unutar organizacije, tj. mora uspješno upravljati promjenama.

Promjene u kontekstu digitalne transformacije

Upravljanje promjenama kao koncept spominje se po prvi put sredinom prošlog stoljeća u kontekstu poslovnog savjetovanja u velikim organizacijama u SAD. Tijekom zadnjih 50-tak godina postao je neizostavan koncept u poslovanju, osobito dijelovima izloženim strukturalnim promjenama koje izazivaju strah.

Upravljanje promjenama označava naziv za pristup u pripremi, podršci i pomoći pojedincima, timu i/ili organizaciji u provođenju organizacijskih promjena. Organizacijsko upravljanje promjenama ima na umu cjelovitost organizacije kao i fokus na ono što je predmet promjene te se bave utjecajem koji promjene imaju na zaposlenike i timove koji su “pogođeni takvom promjenom”. Upravljanje promjenama holistički je pristup koji uključuje nekoliko disciplina, od psihologija ponašanja grupa i pojedinca, sociologije do informacijsko komunikacijski tehnologija i poslovnih rješenja.

Kako upravljati promjenama u procesu digitalne transformacije

U kontekstu digitalne transformacije upravljanje promjenama neizbježan je korak ka uspješnoj promjeni poslovanja u digitalnom dobu. Temeljem iskustva rada s klijentima Apsolon je razvio nekoliko metoda za upravljanje promjenama u procesu digitalne transformacije.

Stručni tim koji radi na takvim projektima ima zadatak procijeniti utjecaj promjena na ljude, timove i poslovne zadatke pojedinih odjela te razviti programe edukacija, ali i set popratnih mjera s ciljem motiviranja i razvoja želja za usvajanjem promjena kod zaposlenika. Dok se kroz aktivnosti obuke zaposlenicima osigurava prijenos nužnih znanja i vještina, kroz set ovih popratnih mjera povećava se motivacija zaposlenika za digitalnu transformaciju. One uključuju mjere nagrađivanja i motiviranja na usvajanje promjena.

Tijekom projekta digitalne transformacije aktivnosti se testiraju te se na temelju rezultata testiranja same mjere revidiraju i usustavljuju. Set konačnih mjera za nagrađivanje i usvajanje promjena kod zaposlenika uglavnom biva ugrađen u cjeloviti sustav upravljanja ljudskim resursima u digitalnom dobu koje klijent nastavlja provoditi nakon završetka usluge kroz svoje redovito poslovanje.

Mjere za uspješno provođenje digitalne transformacije

Prijedlog mjera uglavnom se temelji na istraživanju potreba i motivacijskih faktora za digitalnu transformaciju, koje pokazuju što je sve uzrok straha od promjene te što je potrebno za razvoj digitalnih kompetencija i inovativnog pristupa poslovanju kod djelatnika. Važno je imati na umu da se u promociji digitalne kulture najbolje postižu rezultati ako se natječu timovi te općenito daje potpora timskim projektima, zatim ako se nagrađuju pojedinci koji najviše pomažu drugim članovima tima u usvajanju novih usluga, procesa i IT rješenja te ako se potiču i nagrađuju inicijative i kreativna rješenja u pružanju usluga, ali i u internim procesima.

Uspješna digitalna transformacija podrazumijeva i davanje prostora zaposlenicima za mogućnosti timskog rada u rješavanju digitalnih izazova i rada na inovativnim rješenjima uopće, potencijalno u timovima koji ne surađuju svakodnevno i potrebu za razmjenom znanja o digitalnoj ekonomiji, inovacijama u gospodarstvu i javnoj upravi, digitalnim platformama i mogućnostima za unaprjeđenje poslovnih procesa unutar i izvan određene poslovne zajednice. Dodatni motivatori i pomoć u otklanjanju straha od promjena mogu biti i različiti oblici nagrađivanja digitalnih šampiona, prepoznavanje digitalnih ambasadora i slično.

Smanjite strah od promjena

Budući da je digitalna transformacija neizbježan proces, najmanje što možemo učiniti je olakšati ga i smanjiti strah od promjena koji je prirodan i bitan za uzeti u obzir. Uz ostale metode upravljanja promjenama, digitalni šampioni i ambasadori koje je potrebno prepoznati u organizaciji biti će prirodni saveznici u upravljanju promjenama bilo kojoj upravi, menadžerima ili voditeljima odjela i to treba znati prepoznati i iskoristiti.

Ako vam je potrebna pomoć oko bezbolonog provođenja digitalne transformacije u vašoj organizaciji, naši stručnjaci rado će vam pomoći u tome.

Dobivate li feedback svojih kolega i nadređenih na svakodnevnoj bazi, u realnom vremenu ili jednom godišnje? Znate li što kolege misle o vama i vašim prijedlozima ili komentarima? Znaju li oni što vi mislite o njihovima? Ako želite pohvaliti ili dati savjet kolegi, znate li kako to najbolje učiniti? Znate li što vaš šef misli o vašem radu? Ova i slična pitanja frustriraju zaposlenike ako na vrijeme ne dobiju odgovor. Ipak, danas postoje alati koji omogućuju davanje povratne informacije u realnom vremenu.

Povezanost povratne informacije i motivacije zaposlenika

Znate li koliko su vaši kolege ili šefovi zado­voljni vama? Nedostaje li vam povratna in­formacija o tome što radite dobro ili što točno možete poboljšati kod sebe? Željeli biste pohvaliti kolegicu nakon sastanka ili pak pružiti savjet kolegi kako može biti bolji u jednoj od  ključnih kompetencija, ali nemate načina da to uči­nite? Ova naizgled jednostavna pitanja u današnjem su svijetu zapravo ključni razlog velike fluktuacije na radnome mjestu. Ako još u to ubrojimo preko­vremeni rad, stresne rokove i katkad nerealna oče­kivanja nadređenih, nameće se pitanje pa kako onda motivirati najbolje ljude da ostanu.
Jedan od ključnih pokretača zadovoljstva i motivi­ranosti zaposlenika jest taj da obavljaju poslove u kojima sami vide vrijednost. Zaposlenike danas ne motiviraju isključivo plaća i skupljanje radnog isku­stva, već traže i mogućnosti razvoja karijere te po­ticajnu organizacijsku klimu. Za stvaranje takvog okružja potreban je kontinuirani feedback između menadžera i zaposlenika. Kako to ostvariti?

Feedback jednom godišnje – nedovoljno

Primjenjujete li i vi tzv. ‘360° feedback’ ili tomu sličan sustav? Pri­manje povratne informacije jedanput na godinu, ne­ovisno o tome je li riječ o tzv. 360° ili nekoj sličnoj metodi, najčešće ne prati tempo modernog načina poslovanja. Metoda 360° oduzima previše vremena i novca, često je pristrana i nedosljedna te ne prika­zuje stvarno stanje unutar organizacije. Prema istraživanju tehnološke tvrtke CEB, čak 95% me­nadžera nezadovoljno je tim načinom ocjenjivanja uspješnosti u svojim organizacijama, a 90% HR rukovoditelja dovodi u pitanje točnost dobivenih in­formacija. Više inforamcija pročitajte u studiji. Ti podaci ne začuđuju jer se na taj način dobivaju zastarjele informacije koje se nerijetko od­nose na projekte završene prije nekoliko mjeseci.

Generacijske promjene  u načinu davanja povratne informacije

Uzmimo u obzir i generacijske promjene. Na tržištu rada debelo se utaborila generacija milenijalaca, a za njima na velika vrata već ulazi i tzv. generacija Z. Nove generacije drukčije gledaju na poslovnu klimu i imaju drukčija očekivanja od poslodavca. Tako 42% milenijalaca očekuje povratne informacije svaki tjedan, što je dvostruko više od postotka svih dosa­dašnjih generacija. U istraživanju tvrtki TriNet i Wa­kefield Research 85% milenijalaca izjavilo je da se osjeća samopouzdanije kada s menadžerom češće razgovara o svojem radu i očekivanjima. S druge strane, kako navodi McKinsey&Company, čak 83% zaposlenika izjavilo je da im priznanja i po­hvale znače više nego novčane nagrade ili materi­jalne kompenzacije.

Prednosti feedbacka u stvarnom vremenu

Kako onda s pomoću feedbacka u stvarnom vre­menu privući i zadržati milenijalce? Organizacije poput Adobea i General Electrica već su doskočile tom izazovu i zamijenile svoje postojeće sustave ran­giranja, a od sada će to činiti s pomoću apprais.lyja. Naime, takvim dobivanjem povratne informacije osi­guravaju se inkrementalne promjene koje u određenom razdoblju znatno utječu na performanse za­poslenika. Kvaka je jedino u tome da se informacije moraju isporučiti na vrijeme.
Prema Deloitteovu istraživanju, čak 69% zapo­slenika izjavilo je da će raditi i više od očekivanog ako se prepoznaju njihov napor i trud, no 39% njih još se ne osjeća dovoljno cijenjeno u radnom okružju, apprais.ly rješava upravo taj izazov – za­poslenicima oslobađa prostor za kontinuirano učenje te tako općenito utječe na povećanje njihove pro­duktivnosti. Neke od prednosti davanja feedbacka u stvarnom vremenu jesu poboljšanje učenja, tran­sparentnija i pravednija evaluacija, stvaranje jake kulture feedbacka, osnaživanje zaposlenika i njihov veći angažman te manja fluktuacija. S druge strane, dodatna korist za menadžment zasigurno su niži troškovi i pravodobne informacije u odnosu na for­malne godišnje razgovore o učinku.

Proces 360° u nekoliko klikova

Zamislite da proces 360° skratite na samo nekoliko klikova i odradite ga kad god se pojavi potreba za tim. Takva pravodobna informacija o mogućnostima daljnjeg razvoja nudi zaposlenicima razvojne alate kako bi bili u toku s trendovima, svladali nove vje­štine i ostali ispred konkurencije. Budući da apprais. ly omogućuje kontinuiran feedback, prikupljeni su podaci objektivniji i pružaju jasniju sliku poboljšanja tijekom vremena. Apprais.ly također smanjuje ne­potrebne izdatke. Primjerice, trošak dobrovoljne fluktuacije iznosi minimalno 22% godišnje plaće, a upotrebljavajući apprais.ly stopa fluktuacije sma­njuje se sa šest na četiri posto. Uzmemo li u obzir prosječne hrvatske plaće, godišnje se po zaposleniku uštedi 577 kuna. Već na tome ušteda višestruko pre­mašuje troškove primjene apprais.lyja.

Inovativni pristup pružanja ‘feedbacka’

Glavna misija pri stvaranju apprais.lyja bila je osna­živanje svakog zaposlenika da jednostavno i razu­mljivo izrazi svoje iskreno mišljenje. O prednostima korištenja digitalnih alata u svakodnevnom poslovanju već smo pisali na našem blogu, a ovakvim inovativnim pristupom omogućeno je stvaranje realne slike o radu svakog zaposlenika i prepoznavanje potencijala za unaprjeđenje. Dugotrajan i temeljit proces, u suradnji sa stručnjacima iz područja psihologije i ljudskih po­tencijala, rezultirao je s devet kompetencija, među kojima su konstruktivnost u rješavanju problema, otvorenost promjenama, inovativnost i vodstvo za­poslenika. Temeljne kompetencije odnose se na sve zaposlenike bez obzira na njihovu poziciju.
Bitno je napomenuti da apprais.ly omogućuje i unos vlastitog sustava kompetencija ili vrijednosti na osnovi kojih se pruža feedback. Aprrais.ly stoga, uz jednostavnije pružanje feedbacka, omogućuje i su­stav praćenja profesionalnog napretka tijekom vre­mena. Istodobno, takav sustav menadžerima i HR-u omogućuje da sustavno prate i nagrađuju te slažu krosfunkcionalne timove i postavljaju zaposlenike na odgovarajuće pozicije. Želite li i vi unaprijediti svoju organizaciju, poboljšati zadovoljstvo svojih za­poslenika i smanjiti nepotrebne izdatke, isprobajte čari feedbacka u stvarnom vremenu.

Razvojem industrije i digitalnih trendova posljednjih godina promijenile su se mnoge svakodnevne stvari i način njihova funkcioniranja. Danas na raspolaganju imamo niz rješenja koja nam omogućuju uštedu vremena kojega zbog životnog tempa imamo sve manje. Jedno su od takvih rješenja i digitalne tržnice s kojih nam, nakon nekoliko klikova, na kućnu adresu dolazi svježe voće i povrće s lokalnih poljoprivrednih gospodarstava. No digitalne tržnice nisu jedini digitalni alat kojim se koriste poljoprivredna gospodarstva. Iako je poljoprivreda industrija koja se uglavnom smatra najtradicionalnijom, onom koju suvremene tehnologije dotaknu posljednje i koja možda nije atraktivna za razvijanje inovacija, upravo se ona pokazala idealnom za razvoj disruptivnih modela poslovanja koji će iskoračiti u onome što se svih nas izravno tiče – proizvodnji i preradi hrane. Digitalizacija poljoprivredno-prerađivačkog sektora u Hrvatskoj aktivni razvoj zabilježila je već u provedbi Programa ruralnog razvoja 2014. – 2020., pri čemu su se na natječajima najistaknutijih investicijskih mjera dodatno bodovala ulaganja u digitalnu opremu i softvere.

Precizna poljoprivreda

Natječaji koji poduzetnicima pružaju mogućnost povlačenja bespovratnih sredstava pokazali su se kao poligon razvoja poljoprivrednih gospodarstava i inovativne opreme koju potpisuju domaći proizvođači. Digitalizacija poljoprivredno-prerađivačkog sektora počela je tako aktivnom primjenom RTK baznih stanica za preciznu poljoprivredu. Njihova je primarna funkcija točnost navođenja pri obavljanju poljodjelnih radnji, a karakterizira ih kompatibilnost s poljoprivrednom mehanizacijom. RTK bazne stanice gotovo su deset puta preciznije od GPS-a i njihova primjena pridonosi povećanju preciznosti, a zatim i produktivnosti rada.
Uz RTK baznu stanicu povećanje prodaje zabilježile su i meteostanice čija je svrha prikupljanje, obrada i prikaz meteoroloških podataka svih prosječnih i kumulativnih vrijednosti mjernih parametara u željenom razdoblju, a sve radi zaštite uzgajanih sorti. Na temelju prikupljenih podataka može se precizno odrediti potencijalna infekcija biljaka, vrsta preparata za zaštitu te rok njegove primjene.

Kontrola uzgoja

Meteostanica je bila prvi korak digitalizacije u, primjerice, sektoru voća i povrća, u koji se zatim uvela primjena kontrole uzgoja. Kontrolom uzgoja osiguravaju se najbolji uvjeti proizvodnje i njezina praćenja kako sezona pojedine kulture ne bi propala, odnosno kako bi se od nje dobili najbolji rezultati. Zahvaljujući digitalizaciji proizvodnje poljoprivredna gospodarstva osiguravaju svoje poslovanje i povećavaju sigurnost ostvarivanja prihoda u ključnim razdobljima poslovne godine. Osim kontrole proizvodnje, u digitalizaciji poslovanja poljoprivredno-prerađivačkog sektora primjenjuju se softveri koji omogućuju obradu i selektiranje niza podataka svih poslovnih procesa (upravljanje prodajom, ljudskim resursima, financijama…). Do prije nekoliko godina većina poljoprivrednih gospodarstava poslovne je procese vodila manualno, a odluke donosila prvenstveno na temelju iskustva i tradicije. Primjenom softvera omogućio se pregled cijelog poslovanja sa samo nekoliko klikova, pa se odluke danas donose na temelju analiziranih podataka u stvarnom vremenu, a ne više isključivo na osnovi iskustva i tradicije. Digitalne tehnologije nametnule su se kao alat koji poljoprivrednim gospodarstvima može znatno pomoći u unapređenju učinkovitosti, povećanju produktivnosti, optimizaciji proizvodnje i smanjenju njezinih troškova te na kraju u jednostavnijem povezivanju i pronalasku krajnjih kupaca.

Digitalne farme

Digitalizacija je nove trendove donijela i u najosjetljivije sektore kao što je stočarstvo. Tako su danas na tržištu uspostavljene farme koje su s pomoću muznog robota automatizirale i digitalizirale proces proizvodnje mlijeka. U kompletu muznog robota nalazi se upravljački sustav koji je povezan s opremom od koje prikuplja ili upotrebljava podatke. U kompletu je središnja jedinica kojom se upravlja, dozator koncentrata, brojevi za označavanje, sustav za separaciju te računalo. Ključno je istaknuti da se primjenom takvog sustava nadzire kvaliteta mlijeka jer se u stvarnom vremenu dobiju svi potrebni podaci o mastitisu, mastima, proteinima i laktozi. Uporaba digitalne tehnologije rezultira humanijim odnosom prema životinjama te se pravodobno reagira na sve zdravstvene anomalije koje se u realnom vremenu mogu uočiti, a i znatno je veća kvaliteta finalnog proizvoda koji se svakodnevno rabi u gotovo svakom kućanstvu. Jednako tako, roboti su se počeli sve više razvijati, a samim time i primjenjivati, u sektoru vinogradarstva. Upotrebljavaju solarnu energiju i GPS kojim se neometano kreću među parcelama i primjenjuju za orezivanje, piljenje i okopavanje vinograda. Navedeni primjeri digitalizacije bili su samo jedan segment cjelokupnog ulaganja koje je provelo pojedino poljoprivredno gospodarstvo, u prosjeku srednje veličine. Digitalna transformacija poslovanja u smislu provedbe projekta koji će obuhvatiti sve poslovne procese, a ne samo dio, strateška je investicija s jasnom vizijom o željenom smjeru poslovanja. Za navedeno je preporuka angažirati stručnjaka koji će prikazati objektivnu sliku poslovanja nastalu kao rezultat skeniranja svih poslovnih procesa te na temelju njih, a ovisno o sektoru i njegovim specifičnostima, dati preporuke o nabavi specijalizirane digitalne opreme i softvera. Angažiranjem stručnjaka za sveobuhvatnu digitalnu transformaciju poslovanja poljoprivrednoga gospodarstva primijenit će se novi poslovni modeli koji se svakodnevno razvijaju i nadograđuju u skladu s digitalnim trendovima. U skladu s tim vrijedno je spomenuti da na tržištu trenutačno postoje deseci razvijenih robota te stotine softverskih rješenja za gotovo sve sektore u okviru poljoprivredno-prerađivačke industrije. U gomili njih iznimno je važno pratiti razvoj tržišta i njegovu ponudu. S obzirom na to da poljoprivredna gospodarstva, uz svakodnevni rad u proizvodnji, za to nemaju dovoljno vremena, angažman vanjskog stručnjaka daje novu vrijednost takvim strateškim projektima.

Veliki europski planovi

Digitalizacija poljoprivredno-prerađivačkog sektora intenzivan nastavak očekuje i u godinama koje slijede. Naime, Zajednička poljoprivredna politika (ZPP) za novo programsko razdoblje, ono od 2021. do 2027., kao jedan od devet glavnih ciljeva identificirala je veću usmjerenost na istraživanje, tehnologiju i digitalizaciju, pri čemu je poticanje znanja, inovacija i digitalizacije u poljoprivredi i ruralnim područjima pretpostavljeno kao horizontalni cilj koji će se provesti kroz sve teme i područja. Prema informativnom pregledu Europske komisije, poticat će se povećana ulaganja u znanje i informacije te uvođenje novih tehnologija, što je prilika za realizaciju projekata usmjerenih na potpunu digitalizaciju poslovanja, s obzirom na to da je jedan od glavnih prioriteta novog ZPP-a i privlačenje mladih u poljoprivredni sektor, za koji bi svaka zemlja članica trebala napraviti vlastiti strateški plan i konkretnu strategiju. Time će se stvoriti jača veza između digitalizacije i mladih poljoprivrednika te će se smanjiti jaz u digitalnim vještinama, koji je još izražen između ruralnih i urbanih područja u Europi. Digitalizacija poljoprivredno-prerađivačkog sektora u idućem razdoblju obuhvatit će inovacije podržane umjetnom inteligencijom i digitalnim alatima, a njihovu primjenu u svakodnevnom poslovanju poduprijet će i Europska unija. Iako je riječ o novome programskom razdoblju, za koje nam se čini da do njega još ima vremena, ono je već iza ugla, pa je vrijeme da se počne razmišljati o strateškim projektima digitalne transformacije poslovanja. Ako niste sigurni koliko je digitalno spremna Vaša organizacija ili Vam je potrebna pomoć u prethodno spomenutim područjima, obratite nam se i postanite naša sljedeća uspješna priča.

Mimikrija. Prirodni fenomen koji bismo vrlo jednostavno mogli opisati kao sposobnost prilagodbe izgleda biljaka i životinja s ciljem preživljavanja. Neke životinje u trenutku straha ili skrivanja promijene izgled, prilagode boju, oponašaju glas i preuzimaju osobine predatora kako bi preživjele i izbjegle kobnu sudbinu. Upravo takva prilagodba živih bića jedna je od najboljih antipredatorskih metoda i fenomen koji je rezultat dugotrajnog prirodnog procesa prilagodbe i evolucije među živim organizmima. Primjeri iz prirode iz dana u dan zadivljuju i iznenađuju načinima na koje su neke vrste razvile svoje ponašanje i prilagodile strategije preživljavanja, no jesmo li svjesni da oblici života i poslovanja koji su nama danas dobro poznati upravo prolaze istu prilagodbu i doslovno se bore za preživljavanje?

Novi život, nova pravila

Način poslovanja pretrpio je veliki pomak u posljednjih 20 godina. Iako su neke poslovne prakse ostale iste, drugi aspekti poslovanja danas su radikalno drugačiji. Način donošenja odluka i strategija 90-ih godina temeljen je isključivo na mišljenju najvišeg menadžmenta, a kralj i okosnica svega bio je proizvod. S druge strane, danas smo svjedoci velikog pomaka u načinu percepcije organizacijske strukture i korisničkog iskustva, koje polako zauzima centralno mjesto u konceptualizaciji poslovanja. Prirodna prilagodba dovela je do toga da je danas kupac kralj, a poslovanje postaje otvoreno i transparentno. U fokusu su digitalni alati, nove tehnologije, instant-komunikacija i online transakcije. Tvrtke se danas isključivo fokusiraju na svoje ključne kompetencije, dok za sve ostale funkcije koriste se ‘outsourcingom’. Zanimljivo je promatrati koncept korporacija 90-ih godina koje su sve od reda imale veliki udio vlastite materijalne imovine, vlastite R&D centre, ogroman broj zaposlenika i vlastiti proizvod koji je kralj i perjanica njihova poslovanja. Predatori koji su ih doslovno izbrisali s vrha liste neke su sasvim nove vrste u našem ekosustavu: Amazon, Microsoft, Alphabet, Apple, Facebook, Alibaba i Uber današnji su kraljevi džungle. Oni danas svoje poslovanje grade oko korisničkog iskustva, cjelokupno poslovanje i transakcije temelje na platformama, a neke od njih uopće nemaju svoju vlastitu materijalnu imovinu. Danas igrači poput Airbnb-a dokazuju da možeš biti glavna faca u turizmu bez ijednog vlastitog kreveta, vodeća platforma u transportu bez ijednog vlastitog auta (Uber) i centralno mjesto za sedmu umjetnost bez ijedne kinodvorane (Netflix). Uključivanjem kupaca u proces odlučivanja i njihovim aktivnim sudjelovanjem u poslovnim transakcijama, započeo je novi život, a mimikrija je osigurala preživljavanje najspremnijima.

Uloga menadžera i zakona

Novi život rađa se i u našem dvorištu. U industrijski razvijenim zemljama sektor industrije, uključujući i za Hrvatsku vrlo važnu prerađivačku industriju, polagano gubi dominantnu ulogu u ukupnom gospodarstvu. Najveće promjene vidljive su sa stajališta broja zaposlenih i motivacije novih generacija za zapošljavanje upravo u ovim tradicionalnim industrijama. Živimo u vremenu digitalizacije, modernizacije proizvodnih pogona, robotizacije i supstitucije manualnog rada. Živimo u vremenu kada je vrlo teško privući radnu snagu u bilo koji segment poslovanja, ali za tradicionalnu prerađivačku industriju u Hrvatskoj, stanje postaje alarmantno. Ljudi jednostavno nema. Oglasi vrište i obećavaju brda i doline, ali motiviranost radne snage okrenuta je nekim novim vrstama u industriji. Uloga menadžera je na vrijeme provesti mimikriju. Prepoznati približavanje predatora i uočiti opasnost za tvrtku te poduzeti korake koji će osigurati održivost poslovanja u drugačijim okolnostima na tržištu. Mimikrija postaje strateško planiranje i priprema poslovanja za dugoročan siguran put po džungli s ciljem izbjegavanja zamki i predatora. Digitalna globalizacija koja uvodi duboku i korjenitu transformaciju u današnje poslovanje podrazumijeva, međutim, i pametno strateško planiranje na svim razinama, uključujući i državu. Kako su životinjama bitna prirodna skloništa za obranu od predatora, jako je važno pravodobno osigurati skloništa, odnosno zakone i procedure koji bi pomogli tvrtkama u preživljavanju u ovim izazovnim vremenima.

Sklonište bez zaštite

Jedno od takvih umjetnih skloništa u Hrvatskoj je već više od deset godina i Zakon o poticanju ulaganja. Oblik je to državne potpore kojim se u obliku poreznih olakšica (oslobađanje plaćanja poreza na dobit do 10 godina!) tvrtke nagrađuje za ulaganje u materijalnu i nematerijalnu imovinu te zapošljavanje novih djelatnika. Uvjeti Zakona o minimalnom ulaganju 150.000 eura i zapošljavanju minimalno pet novih djelatnika donedavno nisu predstavljali nikakav problem hrvatskim poduzetnicima te su najbrojniji korisnici mahom dolazili baš iz prerađivačkog sektora. Kao u svakom Zakonu i ovdje ima jedan mali ‘catch’ – ulaganje i prosjek broja zaposlenih treba održati cijelo vrijeme korištenja olakšice. Kada bi naše dvorište moglo ostati netaknuto svim promjenama u džungli, možda ovo i ne bi bio neki problem. Međutim, utjecaj džungle je toliko jak da nam problem sa zapošljavanjem i održavanjem broja zaposlenika dovodi u pitanje održivost investicije i korištenje potpore za tradicionalne igrače. Ako ne ostvarimo planirano, država nas neće nagraditi. A kako ostvariti planirano ako ljudi sami odlaze iz pojedinih industrija, oglasi vrište, a nitko se na njih ne javlja? Što će nam još ljudi za opremu visoke tehnologije koja ponekad doslovno zamjenjuje ljude? Jesmo li zaista zaštićeni ili smo upali u zamku?

Zamka za IT

S druge strane, hrvatske IT tvrtke svake godine jačaju svoje pozicije. Potvrđuje to i oko 5000 registriranih IT poduzeća čija se specifičnost očituje u agilnosti i brzom širenju, a stavka materijalna imovina gotovo da ne postoji u njihovim bilancama. Zbog specifičnosti svog poslovanja ovi igrači donedavno nisu bili u fokusu Zakona o poticanju ulaganja. Iako mnogo zapošljavaju, postavljena ljestvica od 150.000 eura kao minimum ulaganja u materijalnu imovinu za njih je većinom predstavljala ograničenje te ih eliminirala u startu. Jesmo li u ovom primjeru osigurali jednako dobra skloništa za nove oblike života ili u zaklon primamo samo one koje već jako dobro poznajemo?

Švedski primjer

Vlada, zakoni i državne potpore imaju za cilj osiguravati skloništa za lakše preživljavanje usred napada predatora. Glavna ideja koja mora biti nit vodilja svim državnim i regulatornim organima je pomoć i pravodobno osiguravanje uvjeta za preživljavanje svih onih igrača koji posluju u novom dobu. Sklonište su adekvatni, fleksibilni, konzistentni i predvidivi uvjeti poslovanja. Sklonište nikako ne smije biti zamka odnosno usporavanje poslovanja koji se temelji na nečemu novom. Izvrstan primjer je Švedska i njezino takozvano ministarstvo budućnosti. Imati ministra budućnosti znači imati nekoga tko ima pristup svim važnim sastancima vlade i dovoljno utjecajnu poziciju za brzo reagiranje i rješavanje problema. Promišljanje švedske vlade ide u smjeru top-menadžera na razini vlade koji je okružen ekspertima za najrazličitije izazove sutrašnjice kao što je umjetna inteligencija i streloviti razvoj IT sektora. Oni trebaju promišljati kako će utilizacija novih tehnologija u budućnosti utjecati na švedsko tržište rada te kako strateški pristupiti transformaciji Švedske u ‘fossil-free’ ekonomiju.

Ministarstvo budućnosti

Ako se vratimo opet malo u naše dvorište, važno je razumjeti kako se kod nas grade skloništa. Početkom 2019. godine Zakon o poticanju ulaganja izmijenjen je tako da se za IT sektor napokon spušta ljestvica za iznose ulaganja u materijalnu imovinu (jer smo shvatili da većina takvih igrača sve manje ili uopće ne ulaže u vlastitu materijalnu imovinu!), a porezne uštede ostvaruju se na temelju novih zapošljavanja. U usporedbi sa Švedskom, lako je primijetiti da se kod nas skloništa grade nakon što prođe određeni val predatora i pokosi brojne vrste. Tada ovih par koji su se vlastitom mimikrijom uspjeli spasiti radi pritisak na vladu, koja potom uviđa potrebu gradnje dodatnih skloništa. Na nedavnoj konferenciji ‘Dan velikih planova’ ministar gospodarstva, poduzetništva i obrta Darko Horvat objasnio je da u dijalogu s poduzetnicima uviđaju potrebu za potporama za investicije u visoke tehnologije neovisno o broju otvorenih radnih mjesta. Iako jurimo brzinom puža, do kraja godine očekuju nas još dodatne izmjene navedenog zakona. Možemo li ovaj put planirati dugoročno? Možemo li izmjenama obuhvatiti sve igrače na tržištu i omogućiti potpore onima koji danas mnogo zapošljavaju (npr. digitalne agencije?), ali i onima koji investiraju u visoke tehnologije koje zahtijevaju sve manje radne snage? Može li struktura skloništa koje planiramo graditi u skoroj budućnosti već sada biti projektirana za prihvat novih vrsta sa sve inovativnijim poslovnim modelima? Možemo li i mi imati ministarstvo budućnosti?

Mimikrija u poslovnom svijetu

Mogućnost određenih životinjskih vrsta da u tren oka promijene svoje ponašanje ili oblik, evolucijski gledano, predstavlja kompleksan i dugotrajan proces. Promjene i probleme s kojima se mi danas susrećemo i naše retroaktivno reagiranje, neće nam osigurati preživljavanje. Da bismo se uspješno prilagodili i preživjeli predatore današnjeg doba, sinergija države, institucija i poslovnog svijeta bit će krucijalna. Zakoni i potpore koje država osigurava potrebno je postaviti na način da unatoč neizvjesnosti i teškoćama na tržištu, potiču rast, osiguravaju zapošljavanje ljudi te nagrađuju inkluzivan i održiv dugoročni rast. Uz konstantno promišljanje o novim vještinama budućnosti, treba povesti računa i o brzoj promjeni tehnologije i poslovanja u odnosu na institucije kojima je potrebno dodatno vrijeme za prilagodbe. Mimikrija je potrebna unutar svake tvrtke, a ostaje za vidjeti možemo li dobrim primjerima iz Švedske i aktivnim djelovanjem ubrzati i našu institucionalnu prilagodbu.

Zahvaljujući gotovo svakodnevnom napretku interneta i suvremenih tehnologija, otvorile su se brojne mogućnosti, a jedna od njih je i rad od kuće.  Ako ste razmišljali o tome da ured preselite u svoj stan ili kafić, bilo da ste poslodavac ili zaposlenik, u nastavku pronađite nekoliko savjeta, koje biste trebali imati na umu, kako biste zadržali istu razinu produktivnosti i motivacije.

1. Efikasan rad od kuće ostvarite izolacijom

Najvažnije stvari za efikasan rad od kuće su okolina koja vas okružuje i radna atmosfera koju stvorite. Kauč, dnevni boravak i upaljeni TV na prvu djeluju zabavno, no svi ti vanjski čimbenici negativno će utjecati na vaš fokus i koncentraciju. Ključ kreiranja motivirajuće radne amtosfere u životnom prostoru je radni stol koji bi trebao služiti isključivo za rad i pritom biti minimalistički uređen te okružen sa što manje nepotrebnih distrakcija kao što su kauč, krevet, aparat za kavu, polica s knjigama i slično. 

2. Rad od kuće vs kućni dress code 

Pidžame su sjajne i udobne, ali ruku na srce, obavljanje važnih telefonskih poziva sa šefom, klijentom ili članom tima u odjeći u kojoj spavate, djeluje pomalo čudno. Način na koji se oblačite utječe na to kako vas drugi doživljavaju, pa čak i ako vas u tom trenutku ne vide. Najviše od svega, utječe na to kako se vi sami osjećate. Ne morate nužno šetati po kući u odijelu, no ako se odmah nakon doručka odijenete u prigodnu odjeću, to će imati veliki utjecaj na vašu produktivnost. Ne govori se bez razloga dress for success! 

3. Bogat hladnjak i pun želudac za ugodan rad od kuće

Rad od kuće sa sobom donosi i negativne posljedice – mogućnost pristupa frižideru kada god to poželite. Ovo neće samo utjecati na vaš radni učinak, već će i vaše tijelo početi patiti. Promijenite sadržaj svog frižidera, kekse i bombone zamijenite voćem i orašastim plodovima, a kavu čajem te pripremite lagane obroke. Brzo ćete dobiti potrebnu energiju i nećete se osjećati umorno. Učestalost je također važna, stoga je bolje jesti male obroke nekoliko puta dnevno. Ako možete, pripremite grickalice dan prije jer tada nećete morati razmišljati o tome što biste mogli pojesti. Koje će vam točno zdrave grickalice pomoći probuditi male sive stanice, doznajte na linku. 

4. Ne zaboravite piti dovoljno tekućine 

Pozitivne strane vode su višestruke. Uvijek imajte bocu vode pri ruci jer ćete tada manje žudjeti za hranom, a fokus će ostati na poslu. Mentalno naprezanje je naporno, no ako pijete puno vode, bit ćete odmorniji i moći ćete upravljati s mnogo više zadataka. 

5. I u radu od kuće poštujte pravila 

Ako životni prostor dijelite s drugim ljudima, važno je postaviti jasna pravila kako biste mogli raditi nesmetano. Mnogi ukućani ne razumiju da rad od kuće zaista podrazumijeva odrađivanje zadataka baš kao da ste u uredu. Primjerice, najavite par dana ranije da ćete raditi od kuće kako biste osigurali mirnu i produktivnu radnu atmosferu. 

6. Započnite dan tjelovježbom 

Ako vam zdravstveno stanje to dopušta, započnite dan nekom vrstom tjelovježbe po izboru. Pokušajte zamijeniti večernji trening s jutarnjim trčanjem, izađite van prije posla na pola sata, započnite dan vježbama istezanja ili odradite kratki trening. Brzo ćete ući u radni ritam i vaše će se tijelo osjećati dobro, a glava će vam biti bistra i spremna za rad. 

7. Budite raspoloživi cijelo vrijeme dok radite od kuće

Podloga za efikasan rad od kuće su digitalni alati koji omogućuju zaposlenicima da budu dostupni tijekom cijelog radnog vremena. Poslodavac bi trebao prilagoditi svoje poslovanje i uvesti tehnologiju koja podržava udaljeni rad kao što su: Slack – za komunikaciju, Google alati – za jednostavniju suradnju, Asana – za upravljanje zadacima, a dodatan popis korisnih alata možete pronaći u jednom od naših prethodnih blogova. Budite savjesni i ažurni te odgovarajte na vrijeme na e-mail, Slack i telefonske pozive.  

8. Uživajte neovisno o tome radite li od kuće ili iz ureda

Možete se pridržavati svakog savjeta o tome kako raditi od kuće ili iz kafića, ali najvažnije je uživati u onome što radite i okružiti se pozitivnim ljudima. Ako poslu pristupate maksimalno motivirano, osjećat ćete se dobro i ispunjeno. S druge strane, ako vas posao ne ispunjava i ne možete pronaći unutarnju motivaciju, razmislite odgovara li vaše radno mjesto svim vašim zahtjevima ili je  možda vrijeme za promjenu. 

9. Preispitajte kako ste dodali vrijednost tvrtki radom od kuće

Na kraju radnog dana od kuće važno je identificirati kako ste doprinijeli i koliku ste vrijednost dodali poduzeću radom od kuće. To će vam pomoći da se osjećate ispunjenije i bolje te vam ukazati na potencijalna poboljšanja organizacije sljedeći put kada ćete raditi na daljinu. Također, time ćete moći jasno i konkretno odgovoriti svojem nadređenom u slučaju da posumnja ili propituje vaš rad od kuće, s obzirom na to da je ovaj oblik rada još uvijek iznimka kod hrvatskih poduzeća i organizacija.

Autocesta je već godinama otvorena, a mnogi još na putu do mora i dalje skreću na staru cestu. Mala je to cijena za okus nostalgije koji pružaju kruh ispod peke ili kakva druga domaća hrana. Takav su kruh mijesile naše bake, a i svi koji ih se sjećaju, rado se prisjete anegdota putovanja Yugom 45 po Velebitu. Takvo što rijetko se danas pronalazi, naprimjer, u Zagrebu. Još prije deset godina gotovo se svaki zagrebački restoran mogao pohvaliti barem desetljetnom obiteljskom tradicijom. Danas pak takva kultna mjesta nabrojimo na prste, a često ih se opisuje kao mjesta na kojima je stalo vrijeme. Unatoč tomu ona imaju svoje mjesto pod suncem i vjernu publiku. Naposljetku, mnogi će vrlo rado platiti i do nekoliko stotina kuna za čašicu nostalgije – i to je sasvim u redu.

Evolucija usluge

Pitate se kakve veze sve to ima s konzultantima? Ugostiteljska je industrija svima vrlo bliska, a odličan je primjer evolucije usluge. Baš kao i u poslovnom svijetu, trendovi se u njoj izrazito brzo mijenjaju. Da je prije samo deset godina netko prodavao pivo iz kućne radinosti (engl. craft), teško da bi se proslavio. Konzultantska je industrija, naravno, potpuna suprotnost ugostiteljstvu. Prodaja znanja naspram jednokratnih usluga i proizvoda. Za početak, na konzalting se često gleda kao na izrazito tradicionalnu i statičnu industriju. Svi trendovi brzo prolaze, posluje se isključivo na preporuku, a i kravate su još obvezne. Unatoč tomu ugostiteljstvo nam može poslužiti kao odlična usporedba. Naime, nitko ne želi nostalgiju platiti nekoliko stotina tisuća kuna – i to je sasvim u redu.

Kako da onda pomirimo tradicionalan pogled na konzultantsku industriju i jasnu potrebu za prilagodbom brzo promjenjivom tržištu? Prateći trendove, naravno, no ne i servirajući ih kao ‘fast food’. Naime, najveća je pogreška industrije konzaltinga percepcija da se savjetodavne usluge nabavljaju, ali, nažalost, i prodaju kao ‘one off’ usluge. Digitalna transformacija, potpora u financiranju s pomoću fondova EU, financijsko savjetovanje… sve se te usluge često pogrešno doživljavaju kao da su same sebi svrha. Problem je što s takvim pristupom uvijek ostaje pitanje: Što dalje? Baš poput ‘fast fooda’, ostavljaju težak okus, no s obzirom na to da rješavaju trenutačne probleme, lako se o njima postane ovisan.

Sveobuhvatna transformacija

Konzultantskim uslugama stoga treba pristupiti poput vrsnog ‘chefa’, stvarajući niz povezanih iskustava koja se međusobno dopunjuju. Analiza mora voditi prema planu, plan prema strategiji, strategija prema transformaciji, transformacija prema inovacijama, a sve zajedno prema rezultatima. Ovisno o tome gdje je klijent trenutačno na putu vlastitog razvoja, svaka složena usluga konzaltinga mora mu omogućiti pomak na stepenicu iznad. Tako se gradi i partnerski pristup koji, baš kao i visokoj gastronomiji, donosi stalne klijente.

U Apsolonu stoga nastojimo pratiti i lokalizirati tržišne trendove, te ih istodobno i zaokruživati u koherentnu cjelinu. Svojim centrima kompetencija pratimo razvoj klijenata, a digitalnim proizvodima kao što su Kliker.co i Apprais.ly osamostaljujemo dijelove njihova putovanja. Da bismo pružili sveobuhvatne usluge, uspostavili smo i odjel Digitalnog poslovnog savjetovanja kojim postavljamo strateški temelj digitalnoj transformaciji, a nizom partnerstava uza svoje ‘tradicionalne’ usluge podupiremo sve aspekte sveobuhvatne transformacije.

Danas ne možemo znati koji će trend obilježiti industriju konzaltinga idućih godina, no samopouzdano možemo reći da od njega nećemo napraviti ‘fast food’, već slijed poput onoga u vrhunskoj gastronomiji.

Zamislite da kupnju zimskog kaputa obavljate online putem. Ponudu zasigurno nećete pretraživati isključivo na jednoj platformi, već ćete usporediti njih nekoliko. Međutim, što ako učitavanje jedne od web stranica potraje nekoliko minuta. Biste li čekali da se stranica učita? Biste li se uopće vratili na nju? Možda ovo, za vas osobno, ne predstavlja veliki problem, ali statistike pokazuju da je prosječno vrijeme zadržavanja korisnika, na stranicama koje se učitavaju, 5 sekundi. Ovo je samo trivijalan primjer lošeg korisničkog iskustva, no zapitajte se, kakvo korisničko iskustvo vi uopće omogućavate u segmentu svojeg poslovanja.

Kako biste bili sigurni u potrebe svojih korisnika i odgovara li vaš proizvod ili usluga na njih, potrebno je konstantno provoditi korisnička istraživanja. Fokus ovakvih istraživanja je na ponašanju korisnika, njihovim potrebama i motivaciji, a do tih saznanja dolazi se korištenjem raznovrsnih tehnika i metoda opažanja.

Što je korisničko istraživanje?

Korisničko istraživanje definiramo kao istraživanje tržišta koje se provodi kako bi se razumjele karakteristike, ciljevi i načini ponašanja korisnika. Njegova je svrha dizajniranje proizvoda i usluga koji će imati pozitivan utjecaj na svakodnevicu korisnika.

Iako se često provodi na samom početku projekta, korisničko istraživanje podrazmijeva kontinuiranu evaluaciju dizajna i načina na koji on utječe na korisničko iskustvo.

Osim njegovog provođenja tijekom faza dizajniranja i razvoja proizvoda, korisničko iskustvo je bitno testirati i nakon dugotrajne uporabe proizvoda ili usluge kako bismo iste mogli poboljšati i produžiti njihov životni vijek na tržištu.

Kvantitativna istraživanja

Kvantitativna istraživanja prikupljaju podatke indirektno, primjerice kroz online upitnike. Ovakve metode prikladne su za odgovor na pitanja u kojoj mjeri se korisniku sviđa ili ne sviđa naš proizvod.

U pravilu su to numerički podaci koji se mogu mjeriti i analizirati, što nam omogućava jednostavno kvantificiranje mišljenja i ponašanja korisnika. 

Upitnici i ankete najčešći su način prikupljanja kvantitativnih podataka.

Korištenje upitnika i anketa za prikupljanje kvantitativnih podataka

Upitnici i ankete predstavljaju jednostavan i brz način prikupljanja velikih količina podataka o ciljnoj skupini. Stoga je ova vrsta istraživanja prikladna za projekte koji imaju veliku i raznoliku grupu korisnika, ali ili za one kojima je bitna anonimnost.

Upitnik ili anketu jednostavno možemo izraditi pomoću alata poput Survey Monkeya, poslati ih e-mailom i doći do stotina odgovora u svega nekoliko sati.

Nedostaci upitnika i anketa

Nedostatak anketa i upitnika je taj što istraživač ne može izravno komunicirati s ispitanicima, što znači da im ne može pomoći u interpretaciji pitanja u slučajevima kada pitanje nije jasno postavljeno. 

Prednosti upitnika i anketa

Ankete su najbrži i najjednostavniji način prikupljanja podataka u korisničkom istraživanju. Njima možemo postići visoku stopu odgovora, posebice u slučajevima kada one od korisnika ne zahtijevaju prijavu ili kontakt podatke. 

Kvalitativna istraživanja

Za razliku od kvantitativnih istraživanja, kvalitativna istraživanja temelje se na direktnoj opservaciji, primjerice prikupljanju podataka o korisnikovu ponašanju nakon što dobije naš proizvod u ruke. Kvalitativne metode istraživanja, poput intervjua, prikladnije su kada želimo pronaći odgovore na pitanja zašto ili kako riješiti problem.

Kvalitativni podaci su opisni podaci koji nam daju predodžbu o tome što korisnici misle i kako se osjećaju. Oni nam daju uvid u korisnikove probleme, načine razmišljanja i motivaciju.

Korištenje intervjua za prikupljanje kvalitativnih podataka

Postoje 3 vrste intervjua, koji se koriste za prikupljanje kvalitativnih podataka za korisničko istraživanje – planirani, spontani i etnografski intervjui. 

1. Planirani intervjui 

Planirani intervjui su klasični intervjui kroz koje ispitivač postavlja set otvorenih pitanja. Takvi intervjui korisni su prilikom istraživanja koje provodimo s većim brojem korisnika ili kada želimo usporediti veći broj odgovora.

2. Spontani intervjui

Spontani intervjui najbolji su način za pristupanje osjetljivim temama koje mogu negativno utjecati na korisnike. Kroz takve intervjue, ispitivač postavlja grube smjernice i otvara razgovor s ispitanikom. Tijekom razgovora ispitivač uglavnom sluša što korisnik ima za reći i govori tek kada želi potaknuti korisnika da mu pruži dodatne detalje ili jasnije objasni određeni pojam.

3. Etnografski intervjui 

Etnografski intervjui uključuju promatranje onoga što ljudi rade dok obavljaju neku aktivnost. Kroz njih istraživač može uroniti u korisnikovu svakodnevicu, što mu pomaže razumjeti razlike između onoga što korisnici govore da rade i onoga što zaista rade. Oni nam također mogu pomoći razumjeti što korisnici rade kada se osjećaju najugodnije.

Kombiniranje kvalitativnih i kvantitativnih podataka u korisničkom istraživanju

Korisničko istraživanje rijetko se oslanja na prikupljanje samo jedne vrste podataka, što znači da se svako korisničko istraživanje služi kvalitativnim i kvantitativnim podacima kako bi se stvorila šira slika koja će dati uvide i odgovore na pitanja:

• Tko su naši korisnici?
• Koje su njihove istinske potrebe?
• Što uistinu žele?
• Na koji način trenutačno obavljaju stvari?
• Kako bi željeli obavljati stvari?

Koja je svrha korisničkog istraživanja?

Tijekom procesa dizajniranja proizvoda ili usluge, korisničko istraživanje pomaže nam na nekoliko načina. Primjerice, njime možemo identificirati probleme i izazove, potvrditi ili opovrgnuti pretpostavke, pronaći uzorke i zajedničke karakteristike ciljnih korisnika.

Uz to, svrha korisničkog istraživanja je staviti projekt u kontekst. Bez korisničkog istraživanja teško je razumjeti naše korisnike, shvatiti u kojem kontekstu oni koriste naš proizvod ili uslugu te što im treba od dizajnera.

Korisničko istraživanje osigurava nam da dizajniramo imajući na umu korisnika, a to je ključno ako želimo stvoriti uspješan proizvod ili poboljšati korisničko iskustvo.

Korisničko istraživanje pomoći će vam dizajnirati bolje proizvode!

Postoji zabluda da je dovoljno istražiti i testirati proizvod tek na samom kraju projekta, no zapravo je korisničko istraživanje prva stvar koju bismo trebali raditi na početku procesa stvaranja novog proizvoda ili usluge. 

Ovo je izrazito bitno jer korisničko istraživanje uvelike utječe na dizajn proizvoda, krajnji cilj je stvoriti proizvode i usluge koje će ljudi htjeti koristiti.

Često timovi i organizacije nastoje zaobići ili ubrzati ovaj proces, a kao razloge navode nedostatak vremena i novca za korisnička istraživanja ili navode da već sve znaju o svojim korisnicima.  

Iako planiranje i provođenje korisničkog istraživanja može iziskivati mnogo vremena, što može dovesti do toga da se i sam proces dizajniranja produži, zanemarivanje istog može dovesti organizaciju u neugodnu situaciju. 

Primjeri nekih od posljedica neprovođenja korisničkog istraživanja su:

• proizvod ima odlične karakteristike, ali one ne rješavaju korisnikov problem;
• proizvod nije user friendly;
• proizvod zbunjuje korisnika.

Podizanje svijesti unutar vašeg tima i organizacije o posljedicama neprovođenja odgovarajućeg korisničkog istraživanja pomaže vam dugoročno uštedjeti vrijeme, novac i trud te dizajniranje proizvoda koji će uistinu ispuniti potrebe vašeg korisnika.

Korisničko istraživanje i empatija

Empatija je sposobnost razumijevanja tuđih doživljaja i osjećaja iz njihova ugla gledanja. Postavljajući se u cipele korisnika, puno brže i lakše možemo shvatiti što je potrebno napraviti kako bismo njihov život učinili lakšim i jednostavnijim.

Prednost ovakvog pristupa je  izgradnja emocionalne veze između korisnika i proizvoda. Korisnici tako imaju osjećaj da su njihove potrebe zadovoljene i puno je izglednije da će nastaviti koristiti naš proizvod. 

Upravo tvrtke, koje u fokus stavljaju korisnike i prilagođavaju dizajn svojih usluga i proizvoda, bilježe znatan porast u dobiti. Primjerice, studija indeksa vrijednosti dizajna za desetogodišnje razdoblje, pokazuje 211% veću dobit od dobiti svjetskih lidera s liste S&P 500.

Kako Design Thinking može pomoći u stvaranju nezaboravnog korisničkog iskustva

Ako i vi želite stvarati proizvode i usluge koje će vaši korisnici obožavati, naš tim stručnjaka vam može pomoći u tome. Design Thinking metodologiju koriste etablirane tvrtke diljem svijeta kako bi lansirale nove ili unaprijedile iskustvo korištenja postojećih proizvoda i usluga. 

Naš stručni Design Thinking tim u suradnji s vama, dizajnirat će proizvode i usluge koje će ispuniti sve potrebe vaših korisnika.

Kontaktirajte nas ili nam se pridružite na našoj nadolazećoj Design Thinking radionici.

Glavni uzročnik propasti kompanije sa 178 godina tradicije zanemarivanje je potrebe za promjenom, zbog koje je Thomas Cook izgubio utrku s agilnijom konkurencijom prilagođenom digitalnom dobu.

Svijet je nedavno potresla vijest o stečaju jedne od najvećih europskih turističkih agencija, Thomas Cook. Osnovana prije gotovo 180 godina, ta kompanija danas zapošljava više od 20 tisuća ljudi te ostvaruje prihode veće od 10 milijardi dolara. Međutim, tradicija i visina prihoda nisu joj mogle garantirati opstanak u digitalnom dobu, koje uz brojne prilike sa sobom donosi i niz izazova. U slučaju stečaja Thomasa Cooka suvremeno poslovno pravilo ‘adapt-or-die’ dobiva još više na važnosti. Neposredan razlog propasti neupitno su dugovi koje je kompanija nagomilala u posljednjih 10-ak godina te neuspjeli pokušaj spašavanja kineskih investitora u posljednjim tjednima uoči objave stečaja. Samo u prvih šest mjeseci financijske godine 2019. kompanija je prijavila gubitak veći od 1,8 milijardi dolara, a ukupni dugovi popeli su se na više od 1,5 milijardi.
Uzroci koji su odveli kompaniju u propast višeslojni su. No glavni uzročnik propasti Thomasa Cooka pogrešne su strateške odluke zbog kojih je kompanija izgubila utrku s agilnijom konkurencijom prilagođenom digitalnom dobu i korisničkom iskustvu novih generacija. Propusti kompanije da prepozna mijenjajuće prilike na tržištu na kojem je suvereno vladala više od 150 godina doveli su do pogrešnih akvizicija, zadržavanja tradicionalnih kanala dolaska do kupaca te izostanka prilagodbe novim generacijama kupaca.

Novi oblici konkurencije

Početkom 2000-ih širenjem dostupnosti interneta tržište turističkih usluga počelo se mijenjati. Promjene koje su se do sada odvijale sporo te im se kompanija uspijevala prilagoditi najednom su se eksponencijalno ubrzale. Potražnja za organiziranim turističkim putovanjima pala je te su se putnici okrenuli otvorenijem tipu putovanja u kojem cijelo iskustvo putovanja nije u potpunosti determinirano i unificirano. Takozvana pick and mix putovanja postala su novi ‘buzz’ putnika te su dovela do pojave potpuno novog oblika konkurencije. Online turističke agencije (OTA) mogle su im to ponuditi iz naslonjača, uz vrlo niske troškove hladnog pogona te cjenovno konkurentniju ponudu od tradicionalnih turističkih agencija. Sljedeći val pojave nove konkurencije došao je s valom platformizacije kada su igrači poput Airbnb-a izazvali dodatno raslojavanje na tržištu turističkih usluga. U 2007. godini tržište online turističkih usluga iznosilo je oko 90 milijardi dolara, a već 2012. vrijednost tržišta iznosila je više od 160 milijardi. Ovaj rast dodatno se intenzivirao u idućih pet godina, te je 2017. vrijednost tržišta bila oko 700 milijardi dolara, a očekivanja su da će do 2026. vrijednost prerasti dva bilijuna dolara. Ovakav rast na specifičnom tržištu online turističkih usluga dogodio se nauštrb tradicionalnih agencija, poput Thomasa Cooka.

Projekt osuđen na propast

Paralelno s ovim procesom Uprava Thomas Cooka odlučila je 2007. provesti akviziciju MyTravela, velikoga konkurenta na britanskom tržištu, što se pokazalo kao loša odluka. Akvizicija je financijski opteretila kompaniju do krajnjih granica uz izostanak rezultata. Većina spomenutog duga nastala je u razdoblju nakon ove akvizicije, a većina ostvarenih gubitaka kompanije nastala je unutar MyTravela. Iako je ova kompanija u trenutku spajanja bila profitabilna, samo četiri godine ranije spasila se od stečaja te je kontinuirano stvarala gubitke, zbog čega je pokušaj stvaranja najveće turističke kompanije od početka osuđen na propast. Nakon ove akvizicije Thomas Cook unatoč mijenjajućim prilikama na tržištu poslovao je u više od 700 fizičkih poslovnica, a sljedeća akvizicija iz 2011. potvrdila je nespremnost menadžmenta kompanije da se nosi s mijenjajućim tržištem. Naime, te godine Thomas Cook je proveo novu akviziciju konkurencije kojom je svoju mrežu fizičkih poslovnica na premium lokacijama povećao na 1200. Troškovi održavanja ovakve mreže poslovnica bili su previše za kreditno opterećnu kompaniju (od 2007. samo za kamate kreditorima plaćeno je više od 1,5 milijardi dolara) na udaru novog tipa konkurencije s minimalnim režijskim troškovima. Procjene su da je tijekom 2017. samo u Velikoj Britaniji zatvoreno više od 700 turističkih agencija orijentiranih na prodaju putem fizičkih poslovnica. Nove generacije za planiranje i rezervaciju putovanja ne trebaju pomoć turističkih agenata u poslovnicama. Do informacija dolaze putem interneta te vjeruju preporukama stranaca koji su prošli slično iskustvo više nego prodajnim agentima. Više od 60% turističkih rezervacija (smještaja, transporta i iskustava na lokaciji) obavlja se internetom, a 35% svih putovanja potpuno je organizirano i rezervirano na mobitelima.

Tri preporuke menadžerima

Osim što drugačije dolaze do informacija i kupuju, nove generacije traže i drugačiji tip sadržaja. Nove generacije primarno su orijentirane na iskustvo lokacije. Istraživanje provedeno na 34 tisuće mladih iz 137 zemalja utvrdilo je da mladi turisti više ne traže samo tradicionalnu ponudu sunca, pijeska i mora. Tradicionalni paketi kakvi su se nalazili u ponudi Thomasa Cooka privlačili su dobnu skupinu stariju od 65 godina i to niže platežne moći koja je radila dodatni pritisak na cijene i profitabilnost kompanije. Ključne pogreške menadžmenta Thomasa Cooka koje su pomogle odvesti kompaniju u propast mogu se svesti na sljedeće tri preporuke suvremenim menadžerima kako bi izbjegli istu sudbinu. Prvo je važno prepoznati konkurenciju i ne dopustiti da komforna tržišna pozicija dovede vašu tvrtku do lažne sigurnosti i ignoriranja očitih znakova pojave novog oblika konkurencije. Uz to, nužno je identificirati i pratiti nove disruptore na tržištu prije nego oni ugroze vaše poslovanje te se pripremiti na brzu reakciju na način da vaš poslovni sustav učinite agilnijim. Druga preporuka usmjerena je prema nužnosti kontinuirane analize prodajnih kanala. Naime, digitalno doba nudi nove prilike za plasman proizvoda i usluga. Iako novi prodajni kanali nisu uvijek najbolja opcija, provedba temeljite analize potencijalnih prodajnih kanala suvremenim digitalnim alatima može učiniti vaše poslovanje efikasnijim i uspješnijim. Treća preporuka je možda i najvažnija, a to je da svoj proizvod ili uslugu kreirate za nove generacije jer svaka generacija ima svoje navike i način komunikacije i konzumacije informacija i sadržaja. Razmislite kako je vaše poslovanje prilagođeno generacijama koje su vaše tržište danas, ali, još važnije, koje će tek postati vaše tržište. U tome vam uvelike mogu pomoći suvremeni poslovni alati, poput ‘design thinkinga’, koji su fokusirani na stvarne ljudske potrebe i konkretna rješenja.

Primjena GDPR-a traje tri mjeseca. Bilo je mnogo straha i konfuzije među tvrtkama, no prosječni građanin dobio je priliku pristupiti svojim agregiranim osobnim podacima na društvenim mrežama, jasnije objašnjene načine i svrhu obrade tih podataka pri upotrebi programa vjernosti i slanju marketinških materijala na e-adresu

Posljednjih mjeseci pojam GDPR uvukao se u kolektivnu svijest hrvatskih građana, dijelom zbog svakodnevnih članaka na tu temu na portalima i u drugim medijima, dijelom zbog zahtjeva za pristanak poslanih e-poštom koji su iritirali građane. Iza tog pojma stoji Opća uredba o zaštiti podataka (GDPR) koja je stupila na snagu 25. svibnja kad je njezina popularnost na Googleu pretekla Svjetsko prvenstvo koje je bilo pred vratima, ali i brojne svjetske zvijezde poput Rihanne, Beyoncé ili Lionela Messija. Danas, tri mjeseca nakon stupanja Uredbe na snagu, broj pretraga vratio se u uobičajene okvire i mnogi portali prestali su svakodnevno informirati građane i organizacije o obvezama koje će ona uvesti. Rezultat tih članaka nerijetko je bilo produbljenje konfuzije i straha od stupanja na snagu Uredbe i rigoroznih kazni koje propisuje. S druge strane, rezultat Uredbe jasniji su postupci obrade osobnih podataka.

Pristup podacima

Tri su primjera u kojima se prosječni građanin mogao upoznati s Uredbom: mogućnost pristupa svojim agregiranim osobnim podacima na društvenim mrežama, jasnije objašnjeni načini i svrha obrade osobnih podataka pri korištenju programom vjernosti te već navedeno davanje pristanka na slanje marketinških materijala na adresu e-pošte. Povezano s time, tvrtke imaju izazov identificirati osobne podatke u svom posjedu, revidirati ili uspostaviti svoja pravila privatnosti i rukovanja osobnim podacima te utvrditi pravnu osnovu za svaki postupak rukovanja ili korištenja osobnim podacima u svom poslovanju.

Kartice lojalnosti

Mnogi trgovački lanci u Hrvatskoj koriste se programima vjernosti putem kartica, QR koda i sličnoga. Tako je, a da toga često nismo bili svjesni, naše kupovanje postalo predmet analize, a mi sami subjekt profiliranja kojim su lanci nastojali predvidjeti naše kupovne navike. Iako zahtjevi i pravila postoje već dulje, često su bili napisani površno, nedovoljno informativno i detaljno kako bi pojedinac iz njih mogao dobiti jasnu sliku o tome koje osobne podatke pruža tvrtkama, za koje svrhe te što će se s njima raditi. Kao rezultat osobni podaci pojedinaca mogli su biti dijeljeni s trećim stranama bez sankcija, korišteni u svrhe koje nisu inicijalno predviđene te upotrijebljeni na druge načine omogućene nejasnim pravilima privatnosti.. Uredba je tome stala na kraj jasnim obrazloženjem o informacijama koje moraju biti pružene pojedincu pri prikupljanju osobnih podataka. U tjednima pred uvođenje Uredbe brojni lanci izmijenili su pravila privatnosti korištenja programom vjernosti, a neki čak i izdali potpuno nove kartice i programe, sve radi prilagodbe uvjeta privatnosti programa zahtjevima Uredbe.

Spas za e-poštu

Mnogi prijatelji i znanci kao najbolju stranu Uredbe s kojom su se susreli istaknuli su da su nakon mnogo vremena jednostavno mogli filtrirati brojne ‘newslettere’ koji im svakodnevno pristižu u sandučiće e-pošte. Prije stupanja Uredbe na snagu mnoge organizacije koje su naše e-adrese prikupile u razne svrhe jednostrano su odlučile koristiti se njima i za slanje marketinških materijala. Stupanjem Uredbe na snagu sve te tvrtke moraju dokazati da od svakog pojedinca kojem šalju te materijale imaju jasan i nedvosmislen pristanak za njihovo slanje, što većina njih nije imala. Kako ne bi ostale bez mogućnosti slanja marketinških materijala širokim masama, tvrtke su uoči 25. svibnja panično slale zahtjeve za pristanak korisnicima te se nadale što većem odazivu kako se njihov marketinški doseg ne bi znatno smanjio.

Mnogo posla za tvrtke

Da bi doskočile ovim izazovima, tvrtke moraju napraviti niz koraka. Za identifikaciju svih osobnih podataka u tvrtkinu posjedu nužno je revdirati sve poslovne procese do detalja, posebno se fokusirajući na osobne podatke, koje treba znati jasno prepoznati i izdvojiti. Tim postupkom trebaju biti obuhvaćeni svi odjeli i poslovni procesi, interni i eksterni, jer se jedino tako može izraditi cjelovita slika osobnih podataka na razini tvrtke i zadovoljiti zahtjev pojedinaca za pristup svim njihovim osobnim podacima.Rješenje za neodgovarajuća pravila privatnosti njihova je izmjena. Prvi korak pri tome jest identifikacija odstupanja trenutačnog sadržaja i načina komunikacije pravila privatnosti korisnicima od onoga što nalaže Uredba. Pri tome treba imati na umu opseg informacija koje se nude korisnicima u prikupljanju osobnih podataka, način iznošenja pravila privatnosti (moraju biti jasno izdvojena od ostalih pravila korištenja), ali i način na koji korisnik daje pristanak na njih. Na temelju identificiranih odstupanja na tim područjima tvrtke su morale izmijeniti određena područja, ali nerijetko i izraditi sasvim nova pravila privatnosti usklađena s Uredbom. Povezano s time, ali i sa zadnjim izazovom izdvojenim u ovom članku, kako bi izbjegle kazne, tvrtke se moraju koristiti osobnim podacima samo u svrhe za koje imaju pristanak pojedinca. Tvrtke koje su se koristile e-adresama pojedinaca za slanje marketinških materijala morale su analizirati načine na koje su e-adrese prikupljene. Ako je korisnik, primjerice, dao e-adresu pri registraciji na neku web-trgovinu, samim tim nije dao i dopuštenje za slanje promidžbenih ponuda na svoju e-adresu. Upotreba e-adrese kao marketinškog kanala većinom mora biti jasno izdvojena i pojedinac za to mora dati pristanak, također prema uvjetima i na način koji diktira Uredba. Jedino pristanak (privola) dan na odgovarajući način može se smatrati pravnom osnovom za postupak slanja ‘newslettera’ na e-adresu pojedinca.

Praksa se stvara usput

Na temelju tih i mnogih drugih izazove koje tvrtke imaju osnovni zaključak nakon više mjeseci rada na projektima usklađenja jest da je ta tema kompleksna i nova za sve dionike, najviše zato što se ne može preslikati primjer dobre prakse iz drugih zemalja jer je Uredba na isti dan postala obvezujuća za sve organizacije, od BiH do Švedske. Naime, čak i tvrtke izvan EU koje rukuju osobnim podacima građana EU moraju je ugraditi u poslovanje i uskladiti se s njezinim zahtjevima. Ipak, svi možemo aktivno pratiti objave, smjernice i mišljenja Agencije za zaštitu osobnih podataka (AZOP), Europskog odbora za zaštitu podataka (EDPB) ili nekog stranog nadzornog tijela, poput britanskog Information Commissioner’s Officea (ICO). U probijanju kroz tu šumu informacija stručnjaci Sense Consultinga stoje vam na raspolaganju kao vanjska pomoć u postupku usklađivanja.

KORISNI SAVJETI

Što moraju napraviti tvrtke

• Za identifikaciju svih osobnih podataka koje tvrtka posjeduje nužno je revidirati sve poslovne procese do detalja, posebno se fokusirajući na osobne podatke.
• Rješenje za neodgovarajuća pravila privatnosti njihova je izmjena. Prvi korak pri tome jest identifikacija odstupanja trenutačnog sadržaja i načina iznošenja pravila privatnosti korisnicima od onoga što nalaže Uredba.
• Kako bi izbjegle kazne, tvrtke se moraju koristiti osobnim podacima samo u svrhe za koje imaju pristanak pojedinca. One koje su se koristile e-adresom pojedinaca za slanje marketinških materijala moraju analizirati načine na koji su e-adrese prikupljene.

Jeste li čuli za skulpturu Fearless girl smještenu u New Yorku na Wall Streetu nasuprot slavnom biku Charging Bull koji simbolizira snagu američkog naroda? Skulptura Fearless girl postavljena je na inicijativu jedne marketinške agencije kao simbol spolne ravnopravnosti na liderskim pozicijama. Ona je svojevrsna prezentacija ženske snage i hrabrosti u borbi za izjednačavanje prava. Povodom Dana žena mnoge tvrtke malim gestama čine da se njihove zaposlenice osjećaju posebnima. Je li to samo još jedna objava na društvenim mrežama ili zaista žive ravnopravnost spolova?

Predrasude prema ženama lidericama i dalje postoje, samo toga nismo svjesni. Kako smo se naučili bojati i imati strahove, tako smo se naučili i predrasudama. Odgojem su muškarci nametnuti kao opskrbljivači, samopouzdani i jaki dok se od žena očekuje emotivnost, osjetljivost te podrška svojim liderima. Postoje indikatori ravnopravnosti na radnom mjestu kao što su visina plaće, brzina napredovanja, postotak žena na rukovodećim pozicijama i vrijednosti koje tvrtka promiče, a zaposlenici njeguju. Time organizacije mogu mjeriti stvarnu sliku radnog okruženja kao i uspješnost u smanjenju diskriminacije na osnovi spolne (ne)ravnopravnosti.

Dok je hrvatsko zakonodavstvo 2008. godine jamčilo ravnopravnost u visini plaća, i dalje su mjesečna primanja žena bila čak 11% niža od primanja muškaraca na istoj poziciji. Od osnutka Sense Consultinga iste godine, zaposlenice su imale ravnopravan položaj u organizaciji u svim aspektima poslovanja usprkos negativnom trendu na državnoj, ali i društvenoj razini. Oduvijek njegujemo raznolikosti i ustrajemo  pri uključenosti na radnom mjestu kako bismo ohrabrili zaposlenike da razviju vlastite potencijale te poslovni identitet. Štoviše, promicanje ravnopravnosti spolova utkano je u naše vrijednosti i ključ je našeg dugogodišnjeg uspjeha. Tako Sense Consulting čini čak 60% uspješnih i konkurentnih žena dok na čelu uprave sjede ukupno tri žene od pet članova.

Razina podzastupljenosti žena na rukovodećim i upravljačkim pozicijama poražavajuća je i prikazuje nejednakost, predrasude i diskriminaciju prilikom zaposlenja, promaknuća, ali i određivanja visine plaće. Prema podacima Državnog zavoda za statistiku iz 2012. godine, u 91% svih uprava na čelu se   nalazi muškarac, a tek u 9% njih na čelu uprave je žena.

Istovremeno, u Sense Consultingu vjerujemo da je uspješnost organizacijskog upravljanja spoj snažnog, učinkovitog i različitog vodstva u samom vrhu tvrtke. Ključ djelotvornog i efikasnog vodstva leži u raznolikosti mišljenja što zahtijeva djelovanje lidera i liderica s različitim vještinama, stajalištima, iskustvima i drugim stručnim karakteristikama, neovisno o njihovu spolu. U potpunosti smo predani davanju jednakih mogućnosti zapošljavanja i jednakih prilika za napredovanje. Uspjeh i djelovanje mjeri se isključivo prema čimbenicima kao što su produktivnost i ostvarenje ciljeva te motiviranost i posvećenost.

Raznolikost je sastavni dio uspješnog radnog okruženja te je važno istaknuti nultu stopu tolerancije prema diskriminaciji da bi zaposlenici mogli u potpunosti izgraditi vlastiti poslovni identitet. Pozitivno radno okruženje u kojem se zaposlenici osjećaju ravnopravnima na svim osnovama garantira još veći uspjeh poslovanja organizacije. Stoga, živimo ravnopravnost svaki dan jer je to temeljna vrijednost društva i pravo svakog pojedinca.

Niste jedini s ovim problemom. Menadžeri diljem svijeta godišnje troše nebrojene sate na neproduktivne i nekonstruktivne razgovore. Prateći nekoliko jednostavnih uputa i vi u svojoj organizaciji možete stvoriti okružje u kojem će zaposlenici biti fokusirani na svoj posao i rezultate, u kojem neće misliti da znaju više od menadžmenta i u kojem će im biti jasno odakle dolaze dobre ideje. A za sve one koji vide smisao u poticanju prijedloga zaposlenika – samo se ponašajte potpuno suprotno.

Svi smo bili u toj situaciji – sve je dobro, posao je stabilan i stvari idu svojim ustaljenim tokom, bez iznenađenja. Vaši ljudi odrađuju svoje zadatke onako kako ste ih naučili, a iako rezultati nisu bajni, nisu ni negativni. I upravo kad mislite da stvari u vašem poduzeću idu glatko, netko vam pokuca na vrata i ulazi s riječima „Šefe, imam ideju!“. Znate kako će razgovor teći i prije nego je počeo jer ste ga toliko puta već prošli – probat će vam objasniti da ne radite nešto kako treba, reći da se to može bolje, predložit će promjene i mislit će da će to svima donijeti korist. Vi ćete strpljivo saslušati taj pred ogledalom dobro uvježban govor i u par rečenica objasniti zašto prijedlog nije izvediv. Jer, da je ta ideja stvarno dobra – ne biste li se i sami toga već sjetili? Ipak ste vi menadžer, a on operativac kojeg plaćate da radi svoj posao, a ne da vama govori kako trebate raditi svoj.

Zašto se to događa? Teško je reći koji je krivi korak doveo do toga da netko tko je hijerarhijski ispod vas misli da može bolje. Možda ste previše prisni sa zaposlenicima pa se zbog toga osjećaju slobodnije. Možda su neku floskulu poput „Moja su vam vrata otvorena“ shvatili preozbiljno. Možda su novi i još ne znaju kako stvari funkcioniraju u praksi. Sam razlog je manje bitan – važno je da se to još uvijek da ispraviti. Ove su preporuke osmišljene upravo za menadžere koji žele izbjeći promjene i održati status quo (i sigurnost koju on nosi), kao i za tvrtke koje nemaju potrebe inovirati jer im i ovako ide sasvim dobro.

1. Ako razmišljaju o stvarima koje nisu njihov posao – nemaju dovoljno posla. Zaposlenici koji tokom radnog dana stignu napraviti sve što se od njih očekuje i još razmišljati o tome kako vi možete svoj posao raditi bolje očito nisu dovoljno utilizirani i to treba ispraviti. Skratite im rokove, povećajte normu, dajte im nove odgovornosti, sve što će im ispuniti radni dan funkcionira. Ako jedva stižu napraviti ono što moraju, neće imati vremena (a često niti volje) razmišljati o onome što nije njihov posao.
2. O kupcima razmišljaju u odjelima marketinga i prodaje – jer im je to posao. Odjeli u poduzeću postoje s dobrim razlogom – rad je učinkovitiji ako se zaposlenici specijaliziraju za jedan segment. Što manje vaši zaposlenici znaju o drugim segmentima poslovanja lakše će se usredotočiti na onaj dio posla koji ih se tiče, a učinkovitost rada i rezultati na kraju godine su rezultati koji su vam bitni i prema kojima treba usmjeriti i zaposlenike. Pobrinite se da se svatko specijalizira za svoj segment i međusobno ogradite odjele kako biste zaposlenicima olakšali fokus na njihov dio posla.
3. Greške se mogu dogoditi, ali ne bez ičije odgovornosti. Dobar radnik izvršava zadatke točno, pravovremeno i u skladu s očekivanjima, a kada netko ne radi u tim okvirima potrebno je intervenirati. Nova ideja je nova, nitko s njom nema iskustva i grešaka će sigurno biti, a kada ih kažnjavate, šaljete jasnu poruku da se greške osjete u poslovanju, čine kupce nezadovoljnima i loše utječu na rezultate. Zaposlenik koji osjeti ikakvu sankciju zbog svog prijedloga dvaput će promisliti prije nego ponovno nešto predloži.
4. Ako želite zaraditi više, morate smanjiti troškove. Svaka tvrtka brine o rezultatima na kraju godine, i svaka tvrtka racionalno reže troškove gdje može kako bi osigurala dobar ishod. Racionalno je plaćati ono što morate i ulagati kada imate odličnu priliku za zaradu i zanemarive rizike. Ulaganje u nove ideje koje još niste testirali potencijalno nosi veliku zaradu, ali i visok rizik, a lutrija nije racionalno upravljanje financijama poduzeća. Sredstva usmjerite tamo gdje će se sigurno vratiti.
5. Posao mora biti organiziran i mora se znati tko što radi i s čijim odobrenjem. Pobrinite se za to da nitko ne radi nešto samo zato što mu se to čini kao dobra ideja. Poduzeće ima procedure i hijerarhiju koju treba poštovati s razlogom – menadžmentu je jednostavnije kontrolirati poslovanje, a zaposlenici znaju kome su odgovorni za koji dio posla. Iskoristite te strukture i osigurajte da svaki novi prijedlog (a i zahtjev za resursima) prođe proceduru koju ćete posložiti i dobije sva odobrenja od što većeg broja ljudi. Tako ćete osigurati da jedino prijedlozi koji su iznimno kvalitetni prođu dalje, a oni lošiji (kojih je većina) ni ne dođu do vas.

Logika je jednostavna – radnik koji ima normu koju treba ostvariti u ograničenom vremenu i s ograničenim resursima (i koji razmišlja o sankcijama do kojih će doći ako ju ne ostvari) bit će fokusiran na vlastitu učinkovitost i neće previše razmišljati o tome kako vaša tvrtka može biti bolja. Njegov će doprinos biti vidljiv u dnevnim isporukama i prebačenim normama.

Na kraju krajeva, nitko ne želi zaposlenika koji će unutar vašeg poduzeća biti svoj poduzetnik, zaposlenika kojeg zanima svaki dio vašeg poslovanja, bez obzira na kojem je radnom mjestu. Nitko ne želi zaposlenika s viškom vremena, resursa i slobode koji ih troši neučinkovito i na aktivnosti za koje ga ne plaćate, a pogotovo zaposlenike koji će vam izravno reći zašto poslovni model koji godinama gurate i koji funkcionira trebate mijenjati, a sve s dobrim argumentima.

Takve radnike nitko ne želi, zar ne?