ožujak 2021 - Apsolon

Pojavom krize uzrokovane pandemijom koronavirusa, krizni menadžment ponovno je došao u središte pozornosti. Michael Burry, nekadašnji direktor investicijskog fonda Scion Capital, dovoljno je rano uvidio da će dugogodišnje primjene neoliberalne tržišne politike te sustavna deregulacija američkog financijskog tržišta rezultirati kolapsom financijskog sektora. To mu je omogućilo da, u vrijeme kulminacije financijske krize 2008. godine (bankrot tvrtke Lehman Brothers) te početka najveće recesije od velike depresije 80-ak godina prije, svojim investitorima osigura neto povrat na ulaganje od približno 490%. Iste godine, češki znanstvenik s kanadskom adresom, Vaclav Smil je u svojoj knjizi ukazao da je izbijanje pandemije infektivnih bolesti praktički zajamčeno, a njegov revni čitatelj, Bill Gates, osnivač i nekadašnji direktor Mircrosofta, gotovo je pet godina prije izbijanja COVID-19 krize upozoravao da svijet nije adekvatno pripremljen na nadolazeću globalnu pandemiju.

Vanjski i unutarnji utjecaj na krize

Navedeni događaji predstavljaju najrecentnije primjere kriza s dalekosežnim posljedicama na globalno socio-ekonomsko okruženje te posljedično i brojne poslovne subjekte, a čiji se uzroci mogu pronaći u čimbenicima izvan samih organizacija. S druge strane, postoje i poslovne krize nastale kao posljedica unutarnjih uzročnika, koji se odnose na način i kvalitetu poslovanja te su izravno vezani uz upravljanje i provedbu samih poslovnih procesa.

U svakom slučaju, poslovna kriza, uzrokovana vanjskim ili unutarnjim čimbenicima, predstavlja neočekivani događaj odnosno seriju povezanih događaja koji uzrokuju značajne disrupcije za različite aspekte poslovanja (npr. sigurnost ljudi i imovine, financijska stabilnost, reputacija) te posljedično narušavaju stabilnost i održivost organizacije. Osim ako se ne nalazi u društvu šačice vizionara, poput navedenih individualaca, prosječnom je menadžeru izuzetno teško pravovremeno predvidjeti nastanak poslovne krize, pogotovo one uzrokovane vanjskim čimbenicima. Ono što isti može učiniti jest respektirati činjenicu da njegova organizacija djeluje u kompleksnom i nesigurnom okruženju te uspostaviti sustav koji će mu omogućiti fleksibilnost i otpornost u nesvakidašnjim kriznim situacijama – sustav kriznog menadžmenta.

Menadžment u doba krize

Krizni menadžment predstavlja skup procesa i aktivnosti usmjerenih na ovladavanje situacijama opasnim po opstanak organizacije i interese njezinih dionika. Danas, gotovo sve velike svjetske korporacije imaju uspostavljen sustav kriznog menadžmenta, a njegov razvoj, uvježbavanje povezanih aktivnosti i procedura te njihovo ažuriranje sukladno novonastalim uvjetima predstavljaju važan aspekt njihova poslovanja. Iako je sustav upravljanja kriznim situacijama uglavnom usmjeren na poslovne krize uzrokovane unutarnjim čimbenicima jer je iste relativno lakše predvidjeti, isti može značajno doprinijeti rješavanju kriza uzrokovanih negativnim utjecajima iz organizacijske okoline, kakva je aktualna zdravstvena kriza.

Aktivnosti kriznog menadžmenta

Zbog specifičnosti svake industrije i jedinstvenosti samih organizacija kao i kompleksnosti okoline u kojoj djeluju, univerzalni pristup kriznom menadžmentu zapravo ne postoji. Međutim, aktivnosti koje isti obuhvaća moguće je jednostavno svrstati u dvije kategorije:

Anticipativne aktivnosti;
Reaktivne aktivnosti

Anticipativne aktivnosti podrazumijevaju predviđanje nastanka krize, osiguravanje adekvatnog odgovora, kao i otpornosti organizacije na širok spektar rizika. Analiza rizika svakako predstavlja osnovni korak u pripremi organizacije za potencijalne krize koji obuhvaća identifikaciju glavnih prijetnji, analizu opasnosti te procjenu osjetljivosti na iste. S obzirom na razinu kompleksnosti i nesigurnosti s kojom se krizni menadžeri svakodnevno nose, vrlo dobar alat u kontroli rizika predstavlja analiza scenarija koja im omogućuje predviđanje različitih situacija i s njima povezanih ishoda te procjenu vjerojatnosti njihovog nastanka. Mnoge organizacije razvijaju intervencijski plan djelovanja u kriznim situacijama, testiraju ga u kontekstu različitih situacija te definiraju osobu ili tim za krizne situacije za analizu, planiranje i koordinaciju aktivnosti u slučaju krize.

Reaktivne aktivnosti implementiraju se u trenucima kada je kriza već nastala, stoga je ključno prije svega nedvojbeno detektirati da je kriza zaista nastupila. Menadžer koji odbija suočiti se sa činjenicom da je organizacija u krizi, predstavlja najveću opasnost po njezinu otpornost te nepotrebno odgađa i otežava izlazak iz krize. U odgovoru na poslovnu krizu, sve što je učinjeno u prethodnoj, anticipativnoj fazi neizmjerno će koristiti menadžmentu, pogotovo ako je tijekom analize rizika i izrade intervencijskog plana predviđen nastanak sličnog događaja. Međutim, u trenutku kada kriza nastupi, još uvijek preostaje veliki dio posla za obaviti. Nakon što je utvrđeno da je kriza nastupila, svakako je potrebno utvrditi potencijalni učinak na poslovanje odnosno kvantificirati u kojoj mjeri će se pojedini aspekti poslovanja poremetiti.

Tipologija poslovnih kriza

Donositeljima odluka u ovome od velike pomoći može biti promatranje krize iz perspektive ciljeva organizacije, što je zapravo najčešće korištena tipologija poslovnih kriza. Tako se nepovoljnu poslovnu situaciju može nazvati strategijskom krizom, krizom uspjeha ili krizom likvidnosti.

Strategijska kriza

Strategijska kriza odnosi se na nepovoljnu situaciju vezanu uz čimbenike koji izravno utječu na potencijal uspjeha, a može se manifestirati gubitkom konkurentske prednosti ili pozicije, ograničenje potencijala rasta, narušavanje partnerskih odnosa, smanjenje kvalitete proizvoda ili ugleda organizacije. Primjerice, preveliko usmjerenje na jednog dobavljača predstavlja rizik koji se lako može manifestirati strategijskom krizom, ozbiljno narušiti opskrbu ključnih sirovina i materijala, te posljedično i odnose s kupcima.

Kriza uspjeha

S druge strane, kriza uspjeha ogleda se primjerice u smanjenju rentabilnosti ulaganja, rentabilnosti prometa, burzovne vrijednosti ili dobiti po dionici, dok je učinak krize likvidnosti usko vezan uz likvidnost i solventnost organizacije te pokazatelje poput radnog kapitala, novčanog toka, koeficijente obrtaja, itd. Poslovna kriza uglavnom evoluira kroz ove tri faze, počevši od strategijske, koja se transformira u krizu uspjeha te potom i u krizu likvidnosti. Prethodno navedeni primjer strategijske krize lako može prijeći u krizu uspjeha kada organizacija nije u mogućnosti isporučiti narudžbe zbog nedostatka materijala, što ima značajan negativan učinak na prihode, EBITDA te posljedično i novčani tok.

Kriza likvidnosti

Ovisno o strukturi izvora sredstava, organizacija u tom trenutku može imati relativno više ili manje vremena za reakciju prije nego opadajući poslovni učinak i njegov prateći utjecaj na novčani tok značajno ograniči njezinu likvidnost. U tom trenutku, broj korektivnih mjera na raspolaganju uvelike je ograničen. Iz tog razloga izuzetno je važno poslovnu krizu prepoznati prije nego zahvati pokazatelje likvidnosti i izravno naruši sposobnost organizacije da podmiruje nastale obveze, a kvalitetno uspostavljeni anticipativni i reaktivni sustav upravljanja kriznim situacijama to može uvelike olakšati. Kontinuirani financijski nadzor te redovito izvještavanje i kontroling odnosno upravljanje likvidnošću samo su neki od alata koje je moguće integrirati u svakodnevno poslovanje sa svrhom omogućavanja ranog otkrivanja potencijalne krize.

Upravljanje kriznim situacijama

Niti jedan krizni događaj ne nastaje u izolaciji, već je dijelom lančane reakcije ili pak inicira lančanu reakciju nepovoljnih događaja, što svaku poslovnu krizu zapravo čini sustavnim problemom. Stoga, rješenje kojim će se osigurati održivost i otpornost organizacije na ovakve događaje, također bi trebalo biti sustavno. Uspostava sustava kriznog menadžmenta omogućuje jasan pregled procedura koje je potrebno poduzeti u svrhu ovladavanja nepogodnim situacijama, kao i transparentnu raspodjelu odgovornosti te mehanizme za učinkovito donošenje radikalnih odluka i mjera neophodnih za osiguranje egzistencijalnih potreba organizacije i njezinih dionika. Sve navedeno organizaciju čini kolaborativnom, prilagodljivom i odgovornom strukturom, otpornom na unutarnje i vanjske šokove, za koju zaista može vrijediti rečenica poznatog britanskog pisca znanstvene fantastike – H.G Wells-a: „The crisis of today is the joke of tommorow.” Ako želite da i Vaša organizacija odgovara prethodnom opisu, obratite se našim stručnjacima za savjet.

Kontaktiraj nas

Osim što označava nove prioritete Europske unije u narednom sedmogodišnjem periodu, novo programsko razdoblje ključno je i za nedaće koje su pogodile Hrvatsku. Dugotrajna korona kriza, a potom i dva razorna potresa, značajno su ugrozile funkcioniranje cjelokupnog gospodarstva, središnje države te lokalne samouprave. Stoga ne čudi da mnogi upravo 24,5 milijardi eura financijskih sredstava dostupnih Hrvatskoj u sljedećih sedam godina vide kao glavnu polugu oporavka i razvoja do 2030.

Međutim, veliki iznosi financijskih sredstava sami po sebi ne moraju značiti i ubrzani razvoj Hrvatske, pri čemu bi nestručno upravljanje alokacijom moglo značiti i propuštanje generacijske prilike za priključenje uspješnijim i razvijenijim članicama Europske unije. Stoga je sada važnije nego ikada prije racionalno i razvojno orijentirano distribuirati planirana sredstva kako bi se osigurao najveći mogući efekt investicija. Pametna, ali i brza raspodjela sredstava bit će ključna za oporavak gospodarstva, dok će ponavljanje istih omaški iz prošlog programskog razdoblja pokazati da Hrvatska nije puno naučila na svojim greškama.

Adekvatna raspodjela sredstava

Prije svega, pri programiranju i planiranju, provedbena tijela se nalaze pred dilemom u kojem omjeru alocirati sredstva između javnog i privatnog sektora. Ako znamo da oko 80% javnih investicija u Hrvatskoj dolazi iz kohezijskih fondova, jasno je da je pritisak za zadržavanjem značajnog kolača u javnom sektoru ogroman. Tako je i u prošlom programskom razdoblju veliki naglasak stavljen upravo na projekte javnog sektora, pa su, sukladno procjeni Hrvatske udruge poslodavaca, “javna poduzeća odnosno administrativne jedinice lokalne samouprave privukli mnogo više novca iz EU fondova od privatnih poduzeća, i to u omjeru 70 prema 30”. Međutim, to se nije dogodilo zbog manjka projekata u privatnom sektoru, štoviše njih je bilo na pretek, već je način programiranja i planiranih alokacija unutar operativnih programa determinirao i iznose koji će biti dodjeljivani sukladno tipu prijavitelja. Tako prema procjeni HUP ICT udruge samo za projekte povećanja konkurentnosti kroz nabavu informacijsko komunikacijske opreme spremno je za stotine poduzetnika s ukupnom vrijednosti ulaganja u iznosu od 400 milijuna eura. Također, za projekte nabave nove proizvodne opreme te izgradnje pogona za mala i srednja poduzeća (koja čine 99% svih subjekata) bilo dostupno svega 3 milijarde kuna, odnosno 3,7 % dostupnih sredstava programskog razdoblja. Valja naglasiti kako su opisani poduzetnički projekti sufinancirani sa svega 35% ili 45% potpore, što automatski znači i velika dodatna ulaganja od strane poduzetnika. Međutim, isto nije slučaj s projektima u javnom sektoru koji su financirani s 85%, odnosno 100% potpore. Dostupnog novca će biti na pretek, no kako bi se ostvarila dodatna vrijednost ulaganja, on mora biti efikasno potrošen. Stoga je nužno planirati i alocirati mnogo više sredstava za poduzetničke projekte, koji, zbog činjenice da u investiciju moraju uložiti vlastita sredstava, gotovo nikada neće pokrenuti projekt koji se ne isplati ili nije tržišno opravdan.

No, povoljnija raspodjela sredstava prema privatnom sektoru ne smije biti samo “umjetna” tako da se sredstva preliju prema tvrtkama isključivo u vidu financijskih instrumenata, odnosno potpora kroz zaduživanje. Iako su ovakvi oblici potpora također dobrodošli, a prvenstveno u trenutku kada su poslovne banke nesklone intenzivnoj alokaciji kreditnog zaduženja, upitna je njihova učinkovitost u okolnostima u kojima se nalazi hrvatsko gospodarstvo. Poduzetnicima je potrebno olakšati investicije u razvoj poslovanja, nabavu najsuvremenije opreme te istraživanje i razvoj, a to će biti puno lakše dodjelom bespovratnih sredstava.

Ključno aktiviranje dionika

Gore opisano dovodi nas i do drugog važnog segmenta, a to je izrada operativnih programa i Nacionalnog plana za oporavak i otpornost, koji predstavljaju okvir za raspisivanje natječaja, a koji se moraju usuglasiti s Europskom komisijom. S obzirom na to da je značajna izmjena operativnih programa nakon njihovog usvajanja praktički nemoguća, ključno je u procesu programiranja uključiti što je moguće više dionika, a kako određeni sektori ne bi ostali zakinuti. Upravo je opisano bio slučaj u programskom razdoblju koje je za nama, a u kojem je sektor hrane i pića ostao omaškom izostavljen iz prihvatljivih djelatnosti za mjere povećanja energetske učinkovitosti i korištenja obnovljivih izvora energije. Tako je administrativnom greškom, bez i jednog valjanog razloga, za više od 3.000 gospodarskih subjekata onemogućena prijava projekata u segmentu energetike. Potrebe korisnika najbolje se mogu determinirati i anticipirati njihovim uključivanjem u planiranje te je zato nužno da operativni programi prođu i šire javno savjetovanje kako bi svi potencijalni prijavitelji mogli dati svoje sugestije i prijedloge na ključne dokumente koji će određivati distribuciju više od 24,5 milijardi eura u narednih 10 godina.

Zaključno, transparentnost i brzina bit će ključni. Provedbena bi tijela trebala napokon početi ažurno objavljivati planove pokretanja novih natječaja, a sve kako bi potencijalni korisnici imali dovoljno vremena za pripremu opsežne projektne dokumentacije. Ozbiljna priprema projekata traje najmanje pola godine, pri čemu ista iziskuje veliku količinu financijskih i ljudskih resursa. Jedino će pravovremene informacije o planiranim natječajima, ali i brza evaluacija i dodjela bespovratnih sredstava za prijavljene projekte omogućiti dobro, efikasno i svrsishodno iskorištenje sredstava. Ako vam je potrebna pomoć ili savjet u ovom segmentu, obratite se našim stručnjacima.

Kontaktiraj nas

Prema Zakonu o energetskoj učinkovitosti, energetska učinkovitost definirana je kao odnos između ostvarenog korisnog učinka i energije potrošene za ostvarenje tog učinka, kao i proizvodnja energije iz obnovljivih izvora energije i/ili kogeneracije za koju se ne ostvaruje poticajna cijena temeljem posebnih propisa. Drugim riječima, energetska učinkovitost podrazumijeva uporabu manje količine energije za obavljanje istog posla te daje odgovor na pitanje – kako smanjiti potrošnju energije i pritom zadržati traženu kvalitetu života.

Djelotvornost energetske učinkovitosti

Veća energetska učinkovitost doprinosi smanjenju emisija štetnih plinova u okoliš, većoj industrijskoj konkurentnosti, otvaranju novih radnih mjesta i povećanju sigurnosti opskrbe. Navedeno ju postavlja visoko na ljestvici najdjelotvornijih načina za postizanje ciljeva održivog razvoja. Iz vrlo očitih razloga, energetska učinkovitost okosnica je jedinstvene energetske politike Europske unije koja si je donošenjem ambicioznog Europskog zelenog plana za cilj postavila tranziciju prema pravednom i prosperitetnom društvu s modernim, resursno učinkovitim i konkurentnim gospodarstvom u kojem 2050. godine neće biti neto emisija stakleničkih plinova. Slijedeći politike Europske unije kao njena članica, Republika Hrvatska postavlja i svoje nacionalne ciljeve povećanja energetske učinkovitosti u sektorima industrije, zgradarstva, prometa i javne rasvjete.

Energetska učinkovitost po sektorima

Industrija

Sektor s najviše potencijala za povećanje energetske učinkovitosti je svakako industrija, odnosno njeni energetski intenzivni procesi. Ulaganje u mjere energetske učinkovitosti poduzećima omogućuje racionalizaciju troškova i proizvodnih procesa te povećanje konkurentnosti proizvoda, a korištenje bespovratnih sredstava smanjuje investicijske troškove i skraćuje vrijeme otplate. Hrvatsku industriju čeka sveobuhvatna transformacija na niskougljično gospodarstva, a taj proces, prije svega, posebno je zahtjevan po pitanju financiranja. Apsolon, kao prepoznati stručnjak na ovom području sa značajnim iskustvom u pripremi i provedbi takve vrste projekata, prati razvoj situacije te pravovremeno informira svoje klijente o programima i fondovima koji su im na raspolaganju.

Zgradarstvo

Od ukupne potrošnje energije, na zgradarstvo otpada 40%. Kako bi se smanjila potrošnja energije, potiče se energetska obnova zgrada. Od 1. siječnja 2020. sve novoizgrađene zgrade moraju biti gotovo nulte potrošnje energije, odnosno velike energetske učinkovitosti. Vlada Republike Hrvatske, 14. prosinca 2020. godine, donijela je Dugoročnu strategiju obnove nacionalnog fonda zgrada do 2050. godine sa svrhom podupiranja obnove nacionalnog fonda stambenih i nestambenih zgrada, javnih i privatnih, te transformacije postojećeg fonda zgrada u energetski visokoučinkovit i dekarboniziran fond zgrada do 2050. godine.

Dugoročnom strategijom obnove daju se ciljevi, plan i mjere s mjerljivim pokazateljima napretka za dekarbonizaciju fonda zgrada, energetsku i sveobuhvatnu obnovu, za smanjenje emisija stakleničkih plinova, povećanje udjela obnovljivih izvora energije, poboljšanje energetske sigurnosti, smanjenje energetskog siromaštva, za uvođenje inovacija i pametnih tehnologija koje omogućuju zgradama da potpomognu sveukupnu dekarbonizaciju gospodarstva, promicanje održivost urbanih sredina, elektromobilnosti te zaštite od požara i rizika od pojačane seizmičke aktivnosti. Stoga je Dugoročnom strategijom obnove predviđeno postepeno povećanje dosadašnje stope obnove (2014. – 2019) od 0,7 % ukupne površine fonda zgrada do ambicioznih 4% u razdoblju od 2041. do 2050. godine. Ukupno procijenjena potrebna ulaganja iznose 243,23 milijardi kuna za ukupni investicijski trošak obnove te 334,77 milijardi kuna za ukupni investicijski trošak zamjene demoliranog i novogradnje. Jasno je da energetska obnova zgrada u budućem razdoblju zahtijeva velike investicije te da, ako zaista želimo postići postavljene ciljeve, bespovratna sredstva moraju biti primarna pokretačka točka.

Promet

Promet, sa svojim udjelom od 30% od ukupne potrošnje energije predstavlja još jedan veliki potencijal u postizanju konačnog cilja, ali i ključni čimbenik za razvoj gospodarstva s obzirom na to da je dobra prometna povezanost osnovni preduvjet za rast i razvoj. Sukladno novoj politici Europske unije, nužno je istaknuti važnost održivog prometa i potrebu za poticanjem projekata koji donose rješenja u vidu uspostave i jačanja infrastrukture razvoja tržišta za alternativna goriva poput električne energije dobivene iz obnovljivih izvora energije, zelenog vodika i biogoriva.

Javna rasvjeta

Zadnja, ali ništa manje važna je i javna rasvjeta koja samo drugačijom regulacijom (smanjenjem intenziteta) može uštedjeti i do 50 % energije, a sustavom daljinskog upravljanja i nadzora značajno smanjiti troškove održavanja.

Sinergija učinkovitosti zelene i digitalne transformacije

Iako izgleda kako čovjek kao pojedinac ima malo utjecaja na navedene sektore, on je zapravo pokretač promjena. Većina ljudi svjesno ili nesvjesno provodi mjere poboljšanja energetske učinkovitosti. Od onih očitih, poput zamjene žarulja sa žarnim nitima ili kupnje energetski učinkovitijih kućanskih uređaja do onih koje nisu toliko očite poput upotrebe GPS sustava za pronalazak najbrže rute do zadanog odredišta kojom se smanjuje potrošnja goriva i povećava energetska učinkovitost. U tom kontekstu, zanimljivo je napomenuti i da je Europska unija od 1. ožujka 2021. godine uvela nove i poboljšane energetske oznake za dio kućanskih uređaja. Novi sustav potrošačima pojednostavljuje orijentaciju, pomažući im odabir energetski učinkovitih proizvoda, a istodobno, služe kao poticaj proizvođačima da stvaraju još inovativnije, energetski učinkovite proizvode.

Važnu ulogu ima i digitalizacija svakodnevnih procesa jer su digitalna i zelena transformacija zapravo neizmjerno povezane. Digitalizacija povećava energetsku učinkovitost upotrebom novih tehnologija (smart grid, IoT, automatska regulacija, pametna brojila i sl.) za kvalitetno prikupljanje i detaljniju analizu podataka tako da se postojeći sustavi nastoje što više optimirati u svrhu smanjenja potrošnje energije i gubitaka. Ogromne potencijale u ovoj sinergiji zelenog i digitalnog prepoznala je i sama Europska unija. Svoje ambicije u financiranju zelenih, digitalnih i inovativnih projekata potvrdila i donošenjem Višegodišnjeg financijskog okvira za razdoblje od 2021. do 2027. godine s dodatkom za Europu nove generacije (Next Generation Europe).

Važnost energetske učinkovitosti

Povećanjem energetske učinkovitosti direktno utječemo na smanjenje zagađenja našeg okoliša i atmosfere, usporavamo proces globalnog zatopljenja te stvaramo uvjete za održivi razvoj društva. Iz tog razloga, energetska učinkovitost se opravdano naziva osnovnim gorivom (pokretačem) održivih globalnih energetskih sustava. Ako i vi želite poslovati energetski učinkovito, iskoristiti potencijale nove financijske perspektive Europske unije ili Vam je potreban savjet iz područja energetike, obratite se našim savjetnicima i dopustite nam da budemo Vaša desna ruka u stvaranju bolje budućnosti održivim upravljanjem.

Kontaktiraj nas

Krizni menadžment: Kako upravljati u vrijeme krize?

Mjesec: ožujak 2021.

Vanjski i unutarnji utjecaj na krize

Menadžment u doba krize

Aktivnosti kriznog menadžmenta