fbpx

Pouke propasti Thomasa Cooka

Filip Jakopović
,
 listopad 03, 2019.

Glavni uzročnik propasti kompanije sa 178 godina tradicije zanemarivanje je potrebe za promjenom, zbog koje je Thomas Cook izgubio utrku s agilnijom konkurencijom prilagođenom digitalnom dobu.

Svijet je nedavno potresla vijest o stečaju jedne od najvećih europskih turističkih agencija, Thomas Cook. Osnovana prije gotovo 180 godina, ta kompanija danas zapošljava više od 20 tisuća ljudi te ostvaruje prihode veće od 10 milijardi dolara. Međutim, tradicija i visina prihoda nisu joj mogle garantirati opstanak u digitalnom dobu, koje uz brojne prilike sa sobom donosi i niz izazova. U slučaju stečaja Thomasa Cooka suvremeno poslovno pravilo ‘adapt-or-die’ dobiva još više na važnosti. Neposredan razlog propasti neupitno su dugovi koje je kompanija nagomilala u posljednjih 10-ak godina te neuspjeli pokušaj spašavanja kineskih investitora u posljednjim tjednima uoči objave stečaja. Samo u prvih šest mjeseci financijske godine 2019. kompanija je prijavila gubitak veći od 1,8 milijardi dolara, a ukupni dugovi popeli su se na više od 1,5 milijardi.
Uzroci koji su odveli kompaniju u propast višeslojni su. No glavni uzročnik propasti Thomasa Cooka pogrešne su strateške odluke zbog kojih je kompanija izgubila utrku s agilnijom konkurencijom prilagođenom digitalnom dobu i korisničkom iskustvu novih generacija. Propusti kompanije da prepozna mijenjajuće prilike na tržištu na kojem je suvereno vladala više od 150 godina doveli su do pogrešnih akvizicija, zadržavanja tradicionalnih kanala dolaska do kupaca te izostanka prilagodbe novim generacijama kupaca.

 

Novi oblici konkurencije

Početkom 2000-ih širenjem dostupnosti interneta tržište turističkih usluga počelo se mijenjati. Promjene koje su se do sada odvijale sporo te im se kompanija uspijevala prilagoditi najednom su se eksponencijalno ubrzale. Potražnja za organiziranim turističkim putovanjima pala je te su se putnici okrenuli otvorenijem tipu putovanja u kojem cijelo iskustvo putovanja nije u potpunosti determinirano i unificirano. Takozvana pick and mix putovanja postala su novi ‘buzz’ putnika te su dovela do pojave potpuno novog oblika konkurencije. Online turističke agencije (OTA) mogle su im to ponuditi iz naslonjača, uz vrlo niske troškove hladnog pogona te cjenovno konkurentniju ponudu od tradicionalnih turističkih agencija. Sljedeći val pojave nove konkurencije došao je s valom platformizacije kada su igrači poput Airbnb-a izazvali dodatno raslojavanje na tržištu turističkih usluga. U 2007. godini tržište online turističkih usluga iznosilo je oko 90 milijardi dolara, a već 2012. vrijednost tržišta iznosila je više od 160 milijardi. Ovaj rast dodatno se intenzivirao u idućih pet godina, te je 2017. vrijednost tržišta bila oko 700 milijardi dolara, a očekivanja su da će do 2026. vrijednost prerasti dva bilijuna dolara. Ovakav rast na specifičnom tržištu online turističkih usluga dogodio se nauštrb tradicionalnih agencija, poput Thomasa Cooka.

Projekt osuđen na propast

Paralelno s ovim procesom Uprava Thomas Cooka odlučila je 2007. provesti akviziciju MyTravela, velikoga konkurenta na britanskom tržištu, što se pokazalo kao loša odluka. Akvizicija je financijski opteretila kompaniju do krajnjih granica uz izostanak rezultata. Većina spomenutog duga nastala je u razdoblju nakon ove akvizicije, a većina ostvarenih gubitaka kompanije nastala je unutar MyTravela. Iako je ova kompanija u trenutku spajanja bila profitabilna, samo četiri godine ranije spasila se od stečaja te je kontinuirano stvarala gubitke, zbog čega je pokušaj stvaranja najveće turističke kompanije od početka osuđen na propast. Nakon ove akvizicije Thomas Cook unatoč mijenjajućim prilikama na tržištu poslovao je u više od 700 fizičkih poslovnica, a sljedeća akvizicija iz 2011. potvrdila je nespremnost menadžmenta kompanije da se nosi s mijenjajućim tržištem. Naime, te godine Thomas Cook je proveo novu akviziciju konkurencije kojom je svoju mrežu fizičkih poslovnica na premium lokacijama povećao na 1200. Troškovi održavanja ovakve mreže poslovnica bili su previše za kreditno opterećnu kompaniju (od 2007. samo za kamate kreditorima plaćeno je više od 1,5 milijardi dolara) na udaru novog tipa konkurencije s minimalnim režijskim troškovima. Procjene su da je tijekom 2017. samo u Velikoj Britaniji zatvoreno više od 700 turističkih agencija orijentiranih na prodaju putem fizičkih poslovnica. Nove generacije za planiranje i rezervaciju putovanja ne trebaju pomoć turističkih agenata u poslovnicama. Do informacija dolaze putem interneta te vjeruju preporukama stranaca koji su prošli slično iskustvo više nego prodajnim agentima. Više od 60% turističkih rezervacija (smještaja, transporta i iskustava na lokaciji) obavlja se internetom, a 35% svih putovanja potpuno je organizirano i rezervirano na mobitelima.

 

Tri preporuke menadžerima

Osim što drugačije dolaze do informacija i kupuju, nove generacije traže i drugačiji tip sadržaja. Nove generacije primarno su orijentirane na iskustvo lokacije. Istraživanje provedeno na 34 tisuće mladih iz 137 zemalja utvrdilo je da mladi turisti više ne traže samo tradicionalnu ponudu sunca, pijeska i mora. Tradicionalni paketi kakvi su se nalazili u ponudi Thomasa Cooka privlačili su dobnu skupinu stariju od 65 godina i to niže platežne moći koja je radila dodatni pritisak na cijene i profitabilnost kompanije. Ključne pogreške menadžmenta Thomasa Cooka koje su pomogle odvesti kompaniju u propast mogu se svesti na sljedeće tri preporuke suvremenim menadžerima kako bi izbjegli istu sudbinu. Prvo je važno prepoznati konkurenciju i ne dopustiti da komforna tržišna pozicija dovede vašu tvrtku do lažne sigurnosti i ignoriranja očitih znakova pojave novog oblika konkurencije. Uz to, nužno je identificirati i pratiti nove disruptore na tržištu prije nego oni ugroze vaše poslovanje te se pripremiti na brzu reakciju na način da vaš poslovni sustav učinite agilnijim. Druga preporuka usmjerena je prema nužnosti kontinuirane analize prodajnih kanala. Naime, digitalno doba nudi nove prilike za plasman proizvoda i usluga. Iako novi prodajni kanali nisu uvijek najbolja opcija, provedba temeljite analize potencijalnih prodajnih kanala suvremenim digitalnim alatima može učiniti vaše poslovanje efikasnijim i uspješnijim. Treća preporuka je možda i najvažnija, a to je da svoj proizvod ili uslugu kreirate za nove generacije jer svaka generacija ima svoje navike i način komunikacije i konzumacije informacija i sadržaja. Razmislite kako je vaše poslovanje prilagođeno generacijama koje su vaše tržište danas, ali, još važnije, koje će tek postati vaše tržište. U tome vam uvelike mogu pomoći suvremeni poslovni alati, poput ‘design thinkinga’, koji su fokusirani na stvarne ljudske potrebe i konkretna rješenja.