Pojavom krize uzrokovane pandemijom koronavirusa, krizni menadžment ponovno je došao u središte pozornosti. Michael Burry, nekadašnji direktor investicijskog fonda Scion Capital, dovoljno je rano uvidio da će dugogodišnje primjene neoliberalne tržišne politike te sustavna deregulacija američkog financijskog tržišta rezultirati kolapsom financijskog sektora. To mu je omogućilo da, u vrijeme kulminacije financijske krize 2008. godine (bankrot tvrtke Lehman Brothers) te početka najveće recesije od velike depresije 80-ak godina prije, svojim investitorima osigura neto povrat na ulaganje od približno 490%. Iste godine, češki znanstvenik s kanadskom adresom, Vaclav Smil je u svojoj knjizi ukazao da je izbijanje pandemije infektivnih bolesti praktički zajamčeno, a njegov revni čitatelj, Bill Gates, osnivač i nekadašnji direktor Mircrosofta, gotovo je pet godina prije izbijanja COVID-19 krize upozoravao da svijet nije adekvatno pripremljen na nadolazeću globalnu pandemiju.
Vanjski i unutarnji utjecaj na krize
Navedeni događaji predstavljaju najrecentnije primjere kriza s dalekosežnim posljedicama na globalno socio-ekonomsko okruženje te posljedično i brojne poslovne subjekte, a čiji se uzroci mogu pronaći u čimbenicima izvan samih organizacija. S druge strane, postoje i poslovne krize nastale kao posljedica unutarnjih uzročnika, koji se odnose na način i kvalitetu poslovanja te su izravno vezani uz upravljanje i provedbu samih poslovnih procesa.
U svakom slučaju, poslovna kriza, uzrokovana vanjskim ili unutarnjim čimbenicima, predstavlja neočekivani događaj odnosno seriju povezanih događaja koji uzrokuju značajne disrupcije za različite aspekte poslovanja (npr. sigurnost ljudi i imovine, financijska stabilnost, reputacija) te posljedično narušavaju stabilnost i održivost organizacije. Osim ako se ne nalazi u društvu šačice vizionara, poput navedenih individualaca, prosječnom je menadžeru izuzetno teško pravovremeno predvidjeti nastanak poslovne krize, pogotovo one uzrokovane vanjskim čimbenicima. Ono što isti može učiniti jest respektirati činjenicu da njegova organizacija djeluje u kompleksnom i nesigurnom okruženju te uspostaviti sustav koji će mu omogućiti fleksibilnost i otpornost u nesvakidašnjim kriznim situacijama – sustav kriznog menadžmenta.
Menadžment u doba krize
Krizni menadžment predstavlja skup procesa i aktivnosti usmjerenih na ovladavanje situacijama opasnim po opstanak organizacije i interese njezinih dionika. Danas, gotovo sve velike svjetske korporacije imaju uspostavljen sustav kriznog menadžmenta, a njegov razvoj, uvježbavanje povezanih aktivnosti i procedura te njihovo ažuriranje sukladno novonastalim uvjetima predstavljaju važan aspekt njihova poslovanja. Iako je sustav upravljanja kriznim situacijama uglavnom usmjeren na poslovne krize uzrokovane unutarnjim čimbenicima jer je iste relativno lakše predvidjeti, isti može značajno doprinijeti rješavanju kriza uzrokovanih negativnim utjecajima iz organizacijske okoline, kakva je aktualna zdravstvena kriza.
Aktivnosti kriznog menadžmenta
Zbog specifičnosti svake industrije i jedinstvenosti samih organizacija kao i kompleksnosti okoline u kojoj djeluju, univerzalni pristup kriznom menadžmentu zapravo ne postoji. Međutim, aktivnosti koje isti obuhvaća moguće je jednostavno svrstati u dvije kategorije:
- Anticipativne aktivnosti;
- Reaktivne aktivnosti
Anticipativne aktivnosti podrazumijevaju predviđanje nastanka krize, osiguravanje adekvatnog odgovora, kao i otpornosti organizacije na širok spektar rizika. Analiza rizika svakako predstavlja osnovni korak u pripremi organizacije za potencijalne krize koji obuhvaća identifikaciju glavnih prijetnji, analizu opasnosti te procjenu osjetljivosti na iste. S obzirom na razinu kompleksnosti i nesigurnosti s kojom se krizni menadžeri svakodnevno nose, vrlo dobar alat u kontroli rizika predstavlja analiza scenarija koja im omogućuje predviđanje različitih situacija i s njima povezanih ishoda te procjenu vjerojatnosti njihovog nastanka. Mnoge organizacije razvijaju intervencijski plan djelovanja u kriznim situacijama, testiraju ga u kontekstu različitih situacija te definiraju osobu ili tim za krizne situacije za analizu, planiranje i koordinaciju aktivnosti u slučaju krize.
Reaktivne aktivnosti implementiraju se u trenucima kada je kriza već nastala, stoga je ključno prije svega nedvojbeno detektirati da je kriza zaista nastupila. Menadžer koji odbija suočiti se sa činjenicom da je organizacija u krizi, predstavlja najveću opasnost po njezinu otpornost te nepotrebno odgađa i otežava izlazak iz krize. U odgovoru na poslovnu krizu, sve što je učinjeno u prethodnoj, anticipativnoj fazi neizmjerno će koristiti menadžmentu, pogotovo ako je tijekom analize rizika i izrade intervencijskog plana predviđen nastanak sličnog događaja. Međutim, u trenutku kada kriza nastupi, još uvijek preostaje veliki dio posla za obaviti. Nakon što je utvrđeno da je kriza nastupila, svakako je potrebno utvrditi potencijalni učinak na poslovanje odnosno kvantificirati u kojoj mjeri će se pojedini aspekti poslovanja poremetiti.
Tipologija poslovnih kriza
Donositeljima odluka u ovome od velike pomoći može biti promatranje krize iz perspektive ciljeva organizacije, što je zapravo najčešće korištena tipologija poslovnih kriza. Tako se nepovoljnu poslovnu situaciju može nazvati strategijskom krizom, krizom uspjeha ili krizom likvidnosti.
Strategijska kriza
Strategijska kriza odnosi se na nepovoljnu situaciju vezanu uz čimbenike koji izravno utječu na potencijal uspjeha, a može se manifestirati gubitkom konkurentske prednosti ili pozicije, ograničenje potencijala rasta, narušavanje partnerskih odnosa, smanjenje kvalitete proizvoda ili ugleda organizacije. Primjerice, preveliko usmjerenje na jednog dobavljača predstavlja rizik koji se lako može manifestirati strategijskom krizom, ozbiljno narušiti opskrbu ključnih sirovina i materijala, te posljedično i odnose s kupcima.
Kriza uspjeha
S druge strane, kriza uspjeha ogleda se primjerice u smanjenju rentabilnosti ulaganja, rentabilnosti prometa, burzovne vrijednosti ili dobiti po dionici, dok je učinak krize likvidnosti usko vezan uz likvidnost i solventnost organizacije te pokazatelje poput radnog kapitala, novčanog toka, koeficijente obrtaja, itd. Poslovna kriza uglavnom evoluira kroz ove tri faze, počevši od strategijske, koja se transformira u krizu uspjeha te potom i u krizu likvidnosti. Prethodno navedeni primjer strategijske krize lako može prijeći u krizu uspjeha kada organizacija nije u mogućnosti isporučiti narudžbe zbog nedostatka materijala, što ima značajan negativan učinak na prihode, EBITDA te posljedično i novčani tok.
Kriza likvidnosti
Ovisno o strukturi izvora sredstava, organizacija u tom trenutku može imati relativno više ili manje vremena za reakciju prije nego opadajući poslovni učinak i njegov prateći utjecaj na novčani tok značajno ograniči njezinu likvidnost. U tom trenutku, broj korektivnih mjera na raspolaganju uvelike je ograničen. Iz tog razloga izuzetno je važno poslovnu krizu prepoznati prije nego zahvati pokazatelje likvidnosti i izravno naruši sposobnost organizacije da podmiruje nastale obveze, a kvalitetno uspostavljeni anticipativni i reaktivni sustav upravljanja kriznim situacijama to može uvelike olakšati. Kontinuirani financijski nadzor te redovito izvještavanje i kontroling odnosno upravljanje likvidnošću samo su neki od alata koje je moguće integrirati u svakodnevno poslovanje sa svrhom omogućavanja ranog otkrivanja potencijalne krize.
Upravljanje kriznim situacijama
Niti jedan krizni događaj ne nastaje u izolaciji, već je dijelom lančane reakcije ili pak inicira lančanu reakciju nepovoljnih događaja, što svaku poslovnu krizu zapravo čini sustavnim problemom. Stoga, rješenje kojim će se osigurati održivost i otpornost organizacije na ovakve događaje, također bi trebalo biti sustavno. Uspostava sustava kriznog menadžmenta omogućuje jasan pregled procedura koje je potrebno poduzeti u svrhu ovladavanja nepogodnim situacijama, kao i transparentnu raspodjelu odgovornosti te mehanizme za učinkovito donošenje radikalnih odluka i mjera neophodnih za osiguranje egzistencijalnih potreba organizacije i njezinih dionika. Sve navedeno organizaciju čini kolaborativnom, prilagodljivom i odgovornom strukturom, otpornom na unutarnje i vanjske šokove, za koju zaista može vrijediti rečenica poznatog britanskog pisca znanstvene fantastike – H.G Wells-a: „The crisis of today is the joke of tommorow.” Ako želite da i Vaša organizacija odgovara prethodnom opisu, obratite se našim stručnjacima za savjet.
